新零售不紅了。
文：牧之
來源：錦緞（ID：jinduan006）
從2017年阿裏提出新零售概念開始，新零售這個概念高開低走，每一年都比前一年關注的人更少一些。
大多數下注產業升級的零售商都虧麻了，開始紛紛散場收縮戰線。
永輝mini關店390家，每日優鮮裁員年報稱全職員工隻剩55人。除了偷偷發財的少數人之外，其他的生意模式都在積極散場。
隻有盒馬還在一如既往地喊口號，每一年都比前一年更響亮。
就在今年4月，零售氪星球刊載了侯毅的一篇專訪，在專訪中，侯毅自信滿滿的闡述了，未來10年盒馬實現“一萬億銷售，服務十億消費者”的路徑和方法。
與其他的大廠CEO一樣，侯毅也有意無意的在朋友圈這個新的宣發渠道對外界解釋盒馬：
“對dui於yu零ling售shou業ye，這zhe是shi一yi個ge最zui壞huai的de時shi代dai，也ye是shi一yi個ge最zui好hao的de時shi代dai，傳chuan統tong大da賣mai場chang在zai全quan線xian退tui出chu核he心xin城cheng市shi，給gei了le盒he馬ma低di成cheng本ben高gao速su拓tuo展zhan門men店dian帶dai來lai了le時shi代dai的de機ji遇yu，也ye是shi盒he馬ma成cheng立li8年來門店拓展最快的一年，今年盒馬的開店速度將遠超以往，機遇是給有準備的人的……”
一個剛剛實現2個季度盈利，連燒7年錢的生鮮零售公司，喊出這樣的豪言壯語，與阿裏係的內斂低調形成了鮮明的對比。
盒馬呢？600億營收，虧損7年，始終沒有找到成型生意模式。
這樣一個盒馬，正想要通過IPO，拿到420億人民幣的估值。
平心而論，在今天的港股行情中，想實現這個估值實在是難度太大了。即使是呼風喚雨的華爾街造雨人蔡崇信，這也是極高的難度。
生鮮零售這個賽道之所以經營困難，主要原因在於這一行業毫無經營秘密：
所有的生意模式都已經嚐試過，其中能成型的，稍有盈利的，無一例外是背後強大的運營能力作為保障。
比bi如ru，生sheng鮮xian社she區qu團tuan購gou，需xu要yao的de是shi跟gen幾ji萬wan個ge團tuan長chang，就jiu幾ji捆kun白bai菜cai的de問wen題ti不bu厭yan其qi煩fan的de打da交jiao道dao，解jie決jue計ji算suan機ji解jie決jue不bu了le的de問wen題ti。這zhe個ge賽sai道dao，需xu要yao具ju備bei強qiang運yun營ying的de能neng力li。
能跑出來的公司，也無一例外是那些頗具盛名的有熱愛紮根社區基因的公司。
再比如，Costco的會員模式，國內更是模仿者眾：山(shan)姆(mu)會(hui)員(yuan)店(dian)，果(guo)蔬(shu)好(hao)會(hui)員(yuan)模(mo)式(shi)，但(dan)最(zui)後(hou)能(neng)跑(pao)出(chu)來(lai)的(de)，都(dou)是(shi)在(zai)運(yun)營(ying)上(shang)極(ji)為(wei)克(ke)製(zhi)，願(yuan)意(yi)紮(zha)下(xia)去(qu)跟(gen)挑(tiao)剔(ti)但(dan)又(you)注(zhu)重(zhong)品(pin)質(zhi)的(de)中(zhong)產(chan)消(xiao)費(fei)者(zhe)打(da)交(jiao)道(dao)的(de)零(ling)售(shou)玩(wan)家(jia)。
需要精選產品，提供好的體驗，同時能夠讓客戶信任，將預付款放進你的存儲卡中。
除chu了le強qiang大da的de運yun營ying能neng力li，無wu限xian貼tie近jin客ke戶hu，不bu斷duan壓ya縮suo成cheng本ben之zhi外wai，生sheng鮮xian零ling售shou業ye並bing無wu其qi他ta秘mi密mi，在zai這zhe種zhong技ji術shu擴kuo散san速su度du驚jing人ren的de領ling域yu裏li，競jing爭zheng激ji烈lie程cheng度du可ke謂wei驚jing人ren，每mei個ge人ren都dou過guo得de十shi分fen艱jian苦ku，每mei過guo幾ji年nian就jiu有you新xin的de更geng強qiang大da的de物wu種zhong出chu現xian。
生鮮賽道的進化速度實在太快了：菜場被永輝取代的故事沒有講多久，緊接著就是生鮮電商，緊接著是前置倉模型，緊接著是社區團購。
吊詭的是，最賺錢的社區團購音量最小，最不賺錢的盒馬音量最大。商業競爭的基本原則正好是反過來的：越(yue)是(shi)毫(hao)無(wu)秘(mi)密(mi)，競(jing)爭(zheng)激(ji)烈(lie)的(de)地(di)方(fang)，參(can)與(yu)者(zhe)越(yue)是(shi)音(yin)量(liang)巨(ju)大(da)，希(xi)望(wang)後(hou)來(lai)者(zhe)接(jie)棒(bang)他(ta)的(de)擊(ji)鼓(gu)傳(chuan)花(hua)，在(zai)盒(he)馬(ma)的(de)案(an)例(li)中(zhong)，二(er)級(ji)市(shi)場(chang)的(de)投(tou)資(zi)者(zhe)就(jiu)扮(ban)演(yan)了(le)這(zhe)樣(yang)的(de)角(jiao)色(se)；
而越是參與者躺賺，不希望新玩家分一杯羹的地方，參與者越是聲量極低，不願讓其他人聽去了他們的秘密：社區團購的盈利模型好到大家都在埋頭賺錢，大批公司把名字改成了即時零售，悶聲發財。
大家心裏覺得社區團購不如AI大模型，社區團購的人也希望大家是這麼想的。
還(hai)在(zai)局(ju)中(zhong)的(de)社(she)區(qu)團(tuan)購(gou)小(xiao)俱(ju)樂(le)部(bu)會(hui)員(yuan)則(ze)心(xin)知(zhi)肚(du)明(ming)，社(she)區(qu)團(tuan)購(gou)的(de)盈(ying)利(li)模(mo)型(xing)已(yi)經(jing)成(cheng)立(li)了(le)，社(she)區(qu)大(da)媽(ma)們(men)在(zai)小(xiao)區(qu)微(wei)信(xin)群(qun)完(wan)成(cheng)了(le)流(liu)量(liang)收(shou)集(ji)，在(zai)地(di)下(xia)車(che)庫(ku)完(wan)成(cheng)了(le)商(shang)品(pin)高(gao)履(lv)約(yue)率(lv)的(de)分(fen)發(fa)，貨(huo)損(sun)壓(ya)到(dao)最(zui)低(di)。
社區團購憑借更低的履約成本，殺死了前置倉，殺死了生鮮電商，正在不斷逼近盒馬的成本線。
不同的是，在其他的互聯網公司，像盒馬這樣的需要不斷燒錢才能活下去的生鮮電商+生鮮超市，早已經變成了成本中心，簡化成為了零售業務的一個入口，比如京東，比如美團。
盒馬，就是這樣一個隻有做題家命，卻長了一顆大廠的心的案例。
盡管盒馬盈利能力極為有限，但是掌門人侯毅每年都會推出幾種新業態：新零售，O2O，生態，新物種，Mini，不一而足。
更耐人尋味的是，每一個業態經營沒幾年，就從迅速開店走到迅速關店減少虧損。
這背後折射了盒馬的經營態度：盒馬對於躬身入局，貼近客戶並沒有那麼多耐心，或者說，盒馬背後的阿裏，對盒馬並沒有那麼多耐心。
今天很多軟件初創公司，喜歡給自己貼上AI，大數據，雲計算等等諸多標簽。原因很簡單，可以用這些標簽去吸引VC的注意力。在資金極度匱乏的今天，去經營一個ToVC模式，這比踏踏實實賣軟件賺錢，要輕鬆多了。
而盒馬的社區團購，小店，餐飲綜合體，Mini，前置倉，O2O等一係列要你命3000的標簽，造詞如此之頻繁，與其說是新業態嚐試，很難懷疑不是一種向上管理的典型手段。
用(yong)更(geng)多(duo)的(de)標(biao)簽(qian)，來(lai)在(zai)集(ji)團(tuan)內(nei)部(bu)爭(zheng)取(qu)更(geng)多(duo)的(de)預(yu)算(suan)，繼(ji)續(xu)無(wu)意(yi)義(yi)的(de)燒(shao)錢(qian)之(zhi)旅(lv)。從(cong)這(zhe)個(ge)角(jiao)度(du)說(shuo)，盒(he)馬(ma)公(gong)關(guan)應(ying)該(gai)單(dan)獨(du)拆(chai)分(fen)上(shang)市(shi)，人(ren)均(jun)效(xiao)率(lv)高(gao)到(dao)不(bu)知(zhi)道(dao)哪(na)裏(li)去(qu)了(le)。
生鮮賽道的台下觀眾已經走光了。大家不是看不起盒馬，是看不見。將侯毅從京東挖到阿裏開始組建盒馬的時候，阿裏內部對盒馬並不看好。
明眼人都能看出來，生鮮生意並不容易做，容易虧錢，很容易燒成大坑。
麵對集團內部阻力，張勇向侯毅保證：“錢的問題我來解決。”
在隨後得到更高層大佬站台之後，盒馬從此占據了阿裏零售板塊的生態位，錢也不再是問題。
hemacongdanshengkaishi，douzaiweijiujingshenmeyetainenggoujiyaowanchenggaozengchangrenwu，younenggouchengchengxingshangyemoshierjiujie，yizhengtaoningbawubideshengyimoshiyoucizhankai。創(chuang)始(shi)人(ren)侯(hou)毅(yi)畢(bi)業(ye)於(yu)計(ji)算(suan)機(ji)專(zhuan)業(ye)，是(shi)光(guang)明(ming)乳(ru)業(ye)的(de)零(ling)售(shou)渠(qu)道(dao)老(lao)兵(bing)，又(you)隨(sui)後(hou)因(yin)物(wu)流(liu)方(fang)麵(mian)的(de)才(cai)華(hua)進(jin)入(ru)今(jin)日(ri)資(zi)本(ben)，從(cong)今(jin)日(ri)資(zi)本(ben)進(jin)入(ru)京(jing)東(dong)，打(da)造(zao)了(le)京(jing)東(dong)的(de)物(wu)流(liu)係(xi)統(tong)，隨(sui)後(hou)又(you)被(bei)招(zhao)至(zhi)阿(e)裏(li)開(kai)始(shi)打(da)造(zao)盒(he)馬(ma)。
簡而言之，侯毅相信O2O，相xiang信xin好hao的de物wu流liu係xi統tong可ke以yi解jie決jue生sheng鮮xian一yi切qie問wen題ti。他ta相xiang信xin新xin零ling售shou，新xin零ling售shou就jiu是shi他ta的de生sheng命ming。至zhi少shao從cong表biao麵mian上shang，他ta從cong未wei質zhi疑yi自zi己ji或huo盒he馬ma，是shi否fou跑pao錯cuo了le方fang向xiang。
在策劃盒馬的隆中對時刻，盒馬起步就被打上了深深的做題家烙印：
在運營者眼中，盒馬需要解決的就是物流成本，隻要每單超過100塊，盒馬必然成功。
侯(hou)毅(yi)擁(yong)有(you)計(ji)算(suan)機(ji)學(xue)位(wei)和(he)優(you)異(yi)的(de)京(jing)東(dong)工(gong)作(zuo)經(jing)驗(yan)。在(zai)理(li)工(gong)科(ke)創(chuang)業(ye)者(zhe)眼(yan)中(zhong)，特(te)別(bie)是(shi)有(you)過(guo)拿(na)得(de)出(chu)手(shou)先(xian)驗(yan)項(xiang)目(mu)的(de)理(li)工(gong)科(ke)創(chuang)業(ye)者(zhe)眼(yan)中(zhong)，一(yi)切(qie)利(li)潤(run)本(ben)應(ying)都(dou)是(shi)可(ke)以(yi)計(ji)算(suan)機(ji)算(suan)出(chu)來(lai)的(de)。
但從無人挑戰的一個問題是，盒馬提供的這一整套服務，客戶真的需要嗎？即使是盒馬估值跌到60億美金的今天，仍然沒有人問這個問題：
盒馬究竟提供了什麼與眾不同的服務，能夠讓他在這個前前後後幾百億資本開支的生鮮零售賽道上，確保自己贏家身份？
換句話說，成本可控的生鮮即時送達模型，盒馬線下店那種強調購物體驗的門店，真的存在嗎？
zaixiaofeizheriqulixingdejintian，renmengengrongyibeishequtuangoudechaodichengbensuoxiyin，suofuchudedaijiawufeishishequtuangoudailaideyiriyanchi。erzhegemoxingxianzhupaoyingxuyaodaoliudemeirishengxiandaibiaodedianshangqianzhicang，xianzhupaoyingyonghuisuodaibiaodeshengxianchaoshi，gengbuyongshuojijishizhongyetaiyuyishende“要你命3000”。
從今天看，阿裏內部對盒馬最開始的反對是一道再簡單不過的數學。阿裏內部的零售老兵看得一清二楚：社區團購的高履約率在生鮮零售中，是一道硬杠杠，履約率低於這個數字，在成本上是完全不經濟的。
這zhe種zhong奧ao賽sai數shu學xue題ti是shi十shi分fen殘can酷ku的de，過guo不bu了le就jiu是shi過guo不bu了le，失shi敗bai者zhe很hen快kuai就jiu會hui被bei淘tao汰tai。竭jie力li打da造zao三san好hao生sheng形xing象xiang的de盒he馬ma，做zuo出chu的de業ye績ji幾ji乎hu都dou是shi沒mei有you意yi義yi的de。
啟動7年，盒馬已經交卷了。現在真正關鍵的問題是，盒馬到底值多少錢？
叮咚買菜珠玉在前，盡管仍然有240億收入，但卻隻剩40億市值，退市在即。一旦前置倉的故事已經講不下去，外資投資者拋棄失敗生意模式的速度是非常驚人的。
在A股，永輝的900億生鮮收入，也隻有280億市值的對價。在非常艱難的今天，永輝自由現金流還有30億左右一年，10倍左右自由現金流的估值，是給了永輝未來難以增長的暗淡前景一個相當準確的定價。
對於盒馬來說，想要支撐420億估值，要向市場證明的東西就未免太多了：盒馬需要證明自己不是沒落的前置倉模式，盡管他確實是；
盒馬需要證明自己能夠以比永輝更低的資本消耗來達到1500億收入這個規模，這可能性之小，也肉眼可見；
盒馬還在嚐試奧特萊斯模式，會員店模式，Mini模式，鄰居點模式，盒馬的要你命三千每年都有新花樣，聲量一天比一天高，背後的原因是：
盒馬想要講足夠的故事，匹配上這420億估值，至少在阿裏內部和基石投資者中，爭取到一些注意力，不要把自己邊緣化。
想要達成這個目的，盒馬隻能不斷的畫餅，喊口號，畫一條不可能實現的增長率的DCF曲線。在局內人眼中，這件事相當難以實現，大家對此也都心知肚明。
“盒馬怎麼才能賺錢？”“上市後跑得夠快就能賺錢。”
在盒馬在集團內部被褫奪社區團購業務之後，侯毅在公開媒體上對社區團購業務表達了不看好：“社區團購隻是一種交易形式。”
在每一次盒馬被削弱功能之後，侯毅都會表達大同小異的觀點：集團沒有給我足夠信心，盒馬的業務被其他業務部門搶走了，盒馬的未來我充滿信心，集團需要的是長期主義。不知道盒馬IPO之後，侯毅還能不能對港美股那些刁鑽的二級市場投資人說出同樣的話。畢竟，叮咚買菜已經跌到36億了。
在我們眼中，盒馬走到今天，每個新消費泡沫的參與者都有責任。
盒馬有著做題家的命，卻得了大廠的病。在盒馬一杯接一杯的資本狂飲之時，沒有人扮演酒保角色，拿走本不屬於盒馬的酒杯。
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