未(wei)來(lai)是(shi)區(qu)域(yu)企(qi)業(ye)的(de)天(tian)下(xia)。一(yi)些(xie)經(jing)營(ying)不(bu)善(shan)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)退(tui)場(chang)後(hou)，給(gei)我(wo)們(men)留(liu)下(xia)市(shi)場(chang)空(kong)間(jian)。我(wo)勸(quan)團(tuan)隊(dui)不(bu)要(yao)著(zhe)急(ji)，等(deng)待(dai)好(hao)的(de)位(wei)置(zhi)空(kong)出(chu)來(lai)後(hou)，再(zai)去(qu)發(fa)展(zhan)。從(cong)零(ling)售(shou)業(ye)的(de)發(fa)展(zhan)趨(qu)勢(shi)來(lai)看(kan)，可(ke)謂(wei)江(jiang)山(shan)代(dai)有(you)才(cai)人(ren)出(chu)，各(ge)領(ling)風(feng)騷(sao)數(shu)十(shi)年(nian)。
文：陳星星
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
回顧安德利的發展曆程，我認為它能夠持續發展取決於三方麵的原因。其一，抓住了三次國家重大的經濟轉型機會。1991年，我接手廬江工業品交易中心。當時恰逢國家經濟體製轉型，這一企業在市場經濟的衝擊下麵臨虧損，處境艱難。1992年，商務部在重慶推行商業“四放開”試點，主張經營放開、物價放開、用工放開、分配放開，希望以此打破製約國有企業發展的因素。看到了這一點，我找到了縣委負責人，提出要在企業內部試點“四放開”。在得到政府支持後，我們開始實行以“用工放開”“分配放開”為(wei)主(zhu)的(de)改(gai)革(ge)。在(zai)用(yong)工(gong)上(shang)，實(shi)行(xing)競(jing)爭(zheng)上(shang)崗(gang)。在(zai)分(fen)配(pei)上(shang)，按(an)照(zhao)績(ji)效(xiao)發(fa)放(fang)工(gong)資(zi)。這(zhe)一(yi)變(bian)化(hua)，解(jie)決(jue)了(le)員(yuan)工(gong)幹(gan)多(duo)幹(gan)少(shao)一(yi)個(ge)樣(yang)的(de)問(wen)題(ti)，調(tiao)動(dong)了(le)員(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極(ji)性(xing)。改革的成果是企業實現了扭虧為盈、銷售大幅增長。1991年公司銷售僅500萬元，到1996年就已經達到了5000萬元。2002年，我們被確定為商貿係統改製試點企業。同年，完成了股份製改革，從國有企業轉型成為民營企業。這一時期，中國加入了WTO經濟迎來高速發展。我們抓住了這一機會走出廬江，先後布局了巢湖、含山、無為等市場。到2013年，安德利已經擁有3000名員工，銷售規模達到了10億元，成為區域的龍頭企業。2012年nian之zhi後hou，國guo內nei經jing濟ji進jin入ru結jie構gou性xing轉zhuan型xing階jie段duan，經jing濟ji增zeng長chang從cong高gao速su轉zhuan變bian為wei高gao質zhi量liang發fa展zhan。傳chuan統tong企qi業ye發fa展zhan動dong力li不bu足zu，麵mian臨lin被bei淘tao汰tai的de風feng險xian。麵mian對dui危wei機ji，我wo決jue定ding推tui動dong公gong司si上shang市shi。2012年，安德利開始籌備上市，2016年完成了在主板的上市。2022年，公司全麵退市。上市這一目標給安德利帶來了新的動力。在這期間，公司圍繞上市在組織架構、管理製度等方麵進行了一係列的變革，增強了企業的市場競爭力。可以說，安德利得以存活正是抓住了1992年、2002年、2012年，這三個國家經濟轉型的關鍵節點。其二，安德利有著明確的市場定位，立足於縣域市場，選擇了農村包圍城市的戰略。客觀來看，此前我們並沒有進入一二線城市與巨頭企業競爭的能力。如果盲目進入，勢必會導致一係列問題。但在縣城、鄉鎮市場，我們找到了自己的生存空間，並在長期經營中打造出了很強的市場競爭力。可以看到的是，因為沒有我們“接地氣”，許多全國性的大型連鎖零售企業，在巢湖、廬江等地都會出現水土不服問題。其三，公司堅持以自營為主的模式，並從中找到了盈利點。任何企業隻要自身不掌握定價權，就很難擁有競爭力。安德利起步於百貨業態，在我接手時隻有一家5000平米的虧損商場，破敗不堪。為了改變經營現狀，在後續經營中，我們通過自營自采，降低了商品采購成本、掌握了定價權，進而找到了自己的盈利方式。目前，這一模式已經得到了各界認可，並被商務部作為典型案例在全國推廣。在零售賽道中，已經不乏百億和千億規模的企業。安德利經曆了近40niandefazhan，muqiantiliangrengranzhiyoujishiyiyuan。zongjieguoqudejingyan，worenweiandelifazhanhuanmanyuwozuoweiyibashou，zaiqiyejingyingguanlizhongfandecuowuyouzhijieguanxi。
第(di)一(yi)個(ge)錯(cuo)誤(wu)是(shi)，在(zai)用(yong)人(ren)上(shang)用(yong)信(xin)任(ren)代(dai)替(ti)了(le)監(jian)管(guan)，過(guo)度(du)放(fang)權(quan)但(dan)沒(mei)有(you)控(kong)製(zhi)。在(zai)擔(dan)任(ren)董(dong)事(shi)長(chang)期(qi)間(jian)，我(wo)將(jiang)所(suo)有(you)權(quan)力(li)下(xia)放(fang)給(gei)了(le)員(yuan)工(gong)，並(bing)對(dui)很(hen)多(duo)人(ren)抱(bao)有(you)完(wan)全(quan)信(xin)任(ren)的(de)態(tai)度(du)，公(gong)司(si)沒(mei)有(you)建(jian)立(li)相(xiang)應(ying)的(de)監(jian)管(guan)機(ji)製(zhi)，由(you)此(ci)導(dao)致(zhi)企(qi)業(ye)不(bu)能(neng)維(wei)持(chi)良(liang)性(xing)運(yun)營(ying)。以yi用yong人ren為wei例li，公gong司si將jiang用yong人ren的de權quan力li交jiao到dao了le一yi些xie負fu責ze人ren手shou中zhong，他ta們men可ke以yi根gen據ju自zi身shen的de喜xi好hao決jue定ding人ren員yuan的de崗gang位wei。這zhe導dao致zhi的de問wen題ti是shi，一yi些xie個ge人ren能neng力li很hen強qiang的de員yuan工gong不bu願yuan意yi討tao好hao領ling導dao，因yin而er不bu能neng被bei重zhong用yong。久jiu而er久jiu之zhi，造zao成cheng了le優you秀xiu人ren才cai的de流liu失shi。第二個錯誤是，我想要當一個“好人”，因此，在用人上沒有遵循優勝劣汰的原則，過度強調“人性化”，導致了安德利在組織管理上出現了倒退。過去安德利的不少員工，一個崗位幹不好，就保留原有的職級更換另外一個崗位。公司有的負責人，更換過7、8gegangwei，zuihoumeiyoubanfaanpaitamenquzuoxingzhenggongzuo。kuazhangdijiang，kenengzhiyoudongshichangdegangweimeiyourangchuqule。zhedaozhiyuangongqueshaoweijiganyudongli，yeyingxiangleqiyedefazhan。作zuo為wei企qi業ye負fu責ze人ren身shen居ju高gao位wei，聽ting慣guan了le恭gong維wei的de話hua自zi然ran就jiu會hui膨peng脹zhang，所suo以yi會hui想xiang讓rang每mei個ge人ren都dou說shuo董dong事shi長chang是shi好hao人ren。但dan實shi際ji上shang，一yi個ge人ren如ru果guo不bu能neng為wei企qi業ye帶dai來lai發fa展zhan，那na他ta並bing不bu一yi定ding是shi好hao的de管guan理li者zhe。而er捫men心xin自zi問wen，我wo是shi一yi個ge好hao人ren，但dan算suan不bu上shang好hao的de董dong事shi長chang。第三個錯誤則是輕視管理。在企業的經營中，沒有重視管理的細節，對於新的技術、新的理念接受緩慢，使得企業規模擴張有限。值得慶幸的是，這些錯誤並未導致安德利死亡。在一些關鍵的時刻我及時醒悟了過來，糾正這些問題。現在我快要70歲了，但依然保持精力充沛，在做很多的事情。關鍵就在於，我希望能夠挽回自己此前的過錯。在當前的市場環境下，零售企業普遍處境艱難。疫情期間，安德利百貨、家電門店全部停業，但公司3500名員工的工資、社保還需要正常發放。這對於我們公司來說是很大的挑戰。但從更為長遠的角度看，我認為隻要企業能活過這幾年，境況就會越來越好。一方麵，我們沒有盲目地擴張，降低了生存的風險，企業目前保持穩步發展。2016nianshangshihou，andelifengguangwuxian，yinxingzaizhuizhegeiwomendaikuan，danwomenmeiyouzaitouzirenheyigexiangmu，baozhengleqiyefazhankekong。huiguotoukan，ruguodangshiwomenzhelishougou，nalibinggou，xianzaikenengjiumianlinzhezhuduodebaoleifengxian。另一方麵，安德利完成了組織架構、管理係統的變革。安德利原有的製度製定於2002年，當時企業規模僅5000萬(wan)元(yuan)，這(zhe)一(yi)製(zhi)度(du)已(yi)經(jing)不(bu)能(neng)適(shi)應(ying)企(qi)業(ye)當(dang)前(qian)發(fa)展(zhan)的(de)需(xu)求(qiu)。故(gu)而(er)，安(an)德(de)利(li)推(tui)翻(fan)了(le)原(yuan)有(you)的(de)製(zhi)度(du)，建(jian)立(li)了(le)一(yi)套(tao)全(quan)新(xin)的(de)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)。目(mu)前(qian)這(zhe)一(yi)全(quan)新(xin)的(de)體(ti)係(xi)，能(neng)夠(gou)支(zhi)撐(cheng)企(qi)業(ye)的(de)進(jin)一(yi)步(bu)發(fa)展(zhan)。在此基礎上，安德利還在不斷提高自身的專業性，彌補經營上的短板。事(shi)實(shi)上(shang)，盡(jin)管(guan)我(wo)們(men)在(zai)做(zuo)自(zi)采(cai)，但(dan)作(zuo)為(wei)縣(xian)域(yu)企(qi)業(ye)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)並(bing)不(bu)強(qiang)。舉(ju)例(li)來(lai)說(shuo)，某(mou)款(kuan)白(bai)酒(jiu)給(gei)我(wo)們(men)的(de)進(jin)價(jia)遠(yuan)高(gao)於(yu)自(zi)己(ji)平(ping)台(tai)銷(xiao)售(shou)的(de)價(jia)格(ge)，我(wo)們(men)犧(xi)牲(sheng)了(le)自(zi)己(ji)的(de)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)，獲(huo)得(de)的(de)利(li)潤(run)也(ye)很(hen)有(you)限(xian)。所(suo)以(yi)從(cong)去(qu)年(nian)開(kai)始(shi)，安(an)德(de)利(li)開(kai)始(shi)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)做(zuo)改(gai)革(ge)，直(zhi)接(jie)對(dui)接(jie)廠(chang)商(shang)。在(zai)白(bai)酒(jiu)上(shang)，我(wo)們(men)收(shou)購(gou)了(le)四(si)川(chuan)一(yi)家(jia)酒(jiu)廠(chang)，推(tui)出(chu)了(le)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)白(bai)酒(jiu)。在(zai)產(chan)品(pin)上(shang)架(jia)後(hou)，在(zai)所(suo)有(you)門(men)店(dian)下(xia)架(jia)了(le)上(shang)述(shu)白(bai)酒(jiu)。倒(dao)逼(bi)品(pin)牌(pai)廠(chang)商(shang)直(zhi)接(jie)與(yu)我(wo)們(men)談(tan)判(pan)，進(jin)而(er)拿(na)到(dao)了(le)合(he)理(li)的(de)商(shang)品(pin)售(shou)價(jia)。qunianyilai，andelichaoshigongkandiaolesanbaiduogegongyingshang，xunqiuchangjiazhicai。zaiyugongyingshangdehezuozhong，kaishicongguizhetanpan，zhuanbianweizhanqilaigentamentanle。tongshi，andelizaihefeichenglilegongyingliangongsi，jihuazuolianhecaigou。zhejishiwozuoweianhuishanghuihuichangdezeren，yeweiandelihouxujinrushenghuishichangdaxialejichu。目(mu)前(qian)，安(an)德(de)利(li)還(hai)在(zai)係(xi)統(tong)上(shang)做(zuo)改(gai)造(zao)。具(ju)體(ti)則(ze)是(shi)引(yin)入(ru)新(xin)的(de)係(xi)統(tong)，建(jian)設(she)物(wu)流(liu)配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)。我(wo)認(ren)為(wei)，在(zai)做(zuo)好(hao)供(gong)應(ying)鏈(lian)以(yi)及(ji)物(wu)流(liu)配(pei)送(song)情(qing)況(kuang)下(xia)，公(gong)司(si)就(jiu)具(ju)備(bei)了(le)快(kuai)速(su)複(fu)製(zhi)的(de)能(neng)力(li)。安(an)德(de)利(li)“農村包圍城市”的戰略，決定了我們未來還是要走向大城市。值得關注的還有，在增長困難的情況下，企業還要降本增效提升利潤。去年，我提出省出2000萬利潤時，我們的財務老總認為這是天方夜譚，不可能實現。但通過優化管理流程，最終達成了這一目標。總結來說，在市場形勢不樂觀的情況下，零售企業需要考慮的不是實現多少的增長，而是減少自身的泡沫、地雷，向供應鏈和管理細節要利潤，減少企業損失。後者才是企業生存的根基。此外，還要感謝競爭對手的存在，正是它們推動了我們不斷調整變革。現在的競爭對手越是張牙舞爪，越有利於我們的發展。縱觀整個零售業發展曆程，90年代開始，每隔十年國內就會誕生新的巨頭企業，可以說“江山代有才人出，各領風騷數十年”。對於零售行業的未來，我非常期待會有年輕的企業引領風騷。
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