文：賀曉青 馬錦濤 李古嶽

來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）

伴隨宏觀經濟增速的放緩
，加之三年疫情對消費者信心的影響，一股“反向消費”風潮在國內零售行業悄然刮起。

反fan向xiang消xiao費fei並bing非fei斷duan舍she離li式shi的de節jie衣yi縮suo食shi，而er是shi指zhi消xiao費fei者zhe由you從cong前qian的de任ren性xing消xiao費fei回hui歸gui理li性xing
，重zhong新xin審shen視shi自zi身shen實shi際ji需xu求qiu
，不bu再zai被bei漫man天tian的de營ying銷xiao噱xue頭tou所suo迷mi惑huo。

在此背景下，“折扣化”新趨勢在零售企業間應運而生。

除拚多多、唯品會等常年堅持低價策略的線上零售渠道外
，零食很忙、好特賣
、aoteledengxianxiazhekouliansuoxinpinpairuyuhouchunsunbanyongxian
，xianxiashangchaoyefenfenkaishipaomaquandi，liru
，hemayijingkaiqiquanmianzhekouhuabiange

，jijituozhanzhekoudianyetai。keyishuo
，zhekoulingshouzaiguoneiyijingzhanshangfengkou，jijiangyinglaiwanyijidefazhanchuangkouqi。

奧樂齊的發展曆程

而當我們放眼國際
，會發現“折扣零售”概念其實由來已久。接下來，我們將以奧樂齊（Aldi）、曆德（Lidl）這兩家折扣零售業界鼻祖，以及波蘭小瓢蟲（Biedronka）這名後起之秀為例
，一起探究大道至簡的折扣經營理念精髓。

奧樂齊與曆德主要數據比較

科爾尼認為，折扣零售的標誌性特色在於低價
，但是低價並不等於低質
，而是通過在運營端提升效率
，以及在商品端深耕垂直供應鏈
，來實現極致的商品性價比。

就運營端而言
，效率提升主要體現在三大層麵：簡化店型
、優化流程、提升人效。

以門店運營成本中的核心部分人力成本為例，我們可以將一家折扣零售企業的運營成本簡化為——

門店數×店均總工時×每小時人均成本

其中，“店型設計”是保障所有門店運營標準化的基礎前提，“優化操作流程”是降低店均總工時的重要工具，而“團隊建設及培訓”則是提升人效的核心抓手。

01

 簡化店型：兼顧統一性與靈活性 

zaiquebaosuoyoumendianbiaozhunhuayunyingfangmian

，dianxingshejikeweishijichuqianti，raner，zhebingbuyiweizheshejideyichengbubian
，ershiyaojiangubutongmendianjiandetongyixingyuyingduijingzhengshidelinghuoxing。

高度統一的店型設計，對消費者而言
，是可以確保他們在光顧不同門店時，能享受到高度一致的消費體驗；ercongmendianyunyingdejiaodu，zeshibianyuzhixingtongyideqianhouchangyunyingguanlibiaozhunheliucheng
，congeryouxiaoguibiyouyudianchangzhuguanpanduansuozaochengdebutongmendianjiandeyunyingxiaolvchayi。

小瓢蟲的發展曆程

以小瓢蟲為例
，在其發展過程中共演變出5類麵積各異的店型，雖然這些店鋪麵積從300平米至1800平米不等
，但它們內部的前後場比例、動線設計、商品陳列與裝潢風格均如出一轍。

這(zhe)樣(yang)的(de)店(dian)型(xing)設(she)計(ji)，一(yi)方(fang)麵(mian)有(you)助(zhu)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)熟(shu)記(ji)產(chan)品(pin)位(wei)置(zhi)，進(jin)而(er)提(ti)高(gao)購(gou)物(wu)效(xiao)率(lv)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)也(ye)能(neng)幫(bang)助(zhu)店(dian)員(yuan)提(ti)高(gao)後(hou)場(chang)庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)與(yu)前(qian)場(chang)補(bu)貨(huo)效(xiao)率(lv)，同(tong)時(shi)還(hai)降(jiang)低(di)了(le)跨(kua)門(men)店(dian)人(ren)力(li)共(gong)享(xiang)的(de)門(men)檻(kan)。

小瓢蟲的五類店型

在小瓢蟲發展前期的“野蠻生長”jieduan
，weilekuaisutuodianerjiangdixuanzhibiaozhun
，zuizhongdaozhibufenfeibiaozhundianxingmendiandeyunyingxiaolvheyinglixingchaqiangrenyi，zheyecongfanmianzhengmingledianxingshejishibaozhangsuoyoumendianyunyingxiaolvdejichuyinsu。

先確定店型，再尋找合適的店址
，而非盲目拓店後再統一店型
，這是折扣零售商拓店過程中堅守的底層邏輯。

在高度統一的店型設計基礎上，引入模塊化的功能分區

，能夠進一步增強折扣零售商應對競爭的靈活性。

例(li)如(ru)，近(jin)年(nian)來(lai)小(xiao)瓢(piao)蟲(chong)在(zai)部(bu)分(fen)門(men)店(dian)開(kai)辟(pi)了(le)肉(rou)類(lei)熟(shu)食(shi)產(chan)品(pin)專(zhuan)區(qu)，得(de)益(yi)於(yu)更(geng)加(jia)定(ding)製(zhi)化(hua)的(de)購(gou)買(mai)規(gui)格(ge)和(he)更(geng)高(gao)的(de)商(shang)品(pin)新(xin)鮮(xian)度(du)
，該(gai)區(qu)域(yu)廣(guang)受(shou)低(di)收(shou)入(ru)客(ke)群(qun)的(de)青(qing)睞(lai)。

小瓢蟲店鋪中的不同功能分區設置

但(dan)是(shi)另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，模(mo)塊(kuai)化(hua)的(de)功(gong)能(neng)分(fen)區(qu)需(xu)要(yao)配(pei)置(zhi)兩(liang)名(ming)額(e)外(wai)的(de)全(quan)職(zhi)員(yuan)工(gong)
，且(qie)日(ri)常(chang)損(sun)耗(hao)較(jiao)高(gao)，這(zhe)使(shi)得(de)店(dian)鋪(pu)的(de)整(zheng)體(ti)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)激(ji)增(zeng)
，因(yin)此(ci)，小(xiao)瓢(piao)蟲(chong)會(hui)根(gen)據(ju)店(dian)鋪(pu)所(suo)處(chu)區(qu)域(yu)、店型大小以及周邊競對的開店情況，進行靈活的模塊化配置。

例li如ru，它ta選xuan擇ze在zai奧ao樂le齊qi和he曆li德de周zhou圍wei的de門men店dian開kai設she肉rou類lei熟shu食shi專zhuan區qu，從cong而er在zai保bao障zhang其qi門men店dian競jing爭zheng力li以yi及ji運yun營ying效xiao率lv的de同tong時shi


，盡jin可ke能neng地di確que保bao整zheng體ti店dian鋪pu運yun營ying成cheng本ben的de可ke控kong性xing。

02

 優化流程：降低店均總工時 

精簡非必要的運營流程
，提高關鍵運營流程的效率，不僅能夠降低店均總工時
，還能優化消費者的購物體驗。

補貨是門店運營的重要環節
，也是折扣店需要重點突破的核心效率瓶頸。科爾尼研究發現，奧樂齊
、曆德、小瓢蟲這三家國際領先的折扣零售商在補貨計劃、補貨工具與上架方式方麵均實施了一係列優化舉措。

補貨計劃方麵，奧樂齊與曆德明確規定了總補貨量、補貨時間與補貨路線。

首先，擴大前場貨架容量，使得約70%的當日後倉新到貨商品在早上開店前能夠全部上架，也就是說，全天營業期間員工最多隻需要補30%的貨品
，由此極大降低了補貨總工作量。

其次，避開每日的銷售高峰期進行補貨，既能有效避免擁堵，也提高了消費者購物和店員補貨的效率。

最後，為了有效避免店員長距離跨區補貨而走回頭路，規定每個區域隻允許有一位員工進行補貨，且該員工通常隻補1~2個相鄰區域的商品。

補貨工具方fang麵mian
，雖sui然ran各ge家jia使shi用yong的de工gong具ju各ge異yi，但dan核he心xin底di層ceng邏luo輯ji是shi一yi致zhi的de，即ji提ti高gao工gong具ju的de統tong一yi性xing和he單dan趟tang運yun載zai量liang
，以yi便bian降jiang低di設she備bei管guan理li複fu雜za度du和he補bu貨huo次ci數shu。

以(yi)奧(ao)樂(le)齊(qi)為(wei)例(li)，人(ren)力(li)或(huo)電(dian)動(dong)叉(cha)車(che)可(ke)實(shi)現(xian)整(zheng)托(tuo)商(shang)品(pin)從(cong)後(hou)倉(cang)到(dao)前(qian)場(chang)的(de)一(yi)次(ci)性(xing)轉(zhuan)運(yun)
，且(qie)在(zai)大(da)倉(cang)發(fa)貨(huo)時(shi)就(jiu)考(kao)慮(lv)到(dao)了(le)每(mei)個(ge)托(tuo)盤(pan)上(shang)的(de)商(shang)品(pin)擺(bai)放(fang)位(wei)置(zhi)要(yao)與(yu)門(men)店(dian)貨(huo)架(jia)陳(chen)列(lie)相(xiang)匹(pi)配(pei)，因(yin)此(ci)可(ke)通(tong)過(guo)一(yi)次(ci)補(bu)貨(huo)動(dong)作(zuo)完(wan)成(cheng)整(zheng)個(ge)區(qu)域(yu)內(nei)多(duo)節(jie)相(xiang)鄰(lin)貨(huo)架(jia)的(de)補(bu)貨(huo)工(gong)作(zuo)。

值(zhi)得(de)注(zhu)意(yi)的(de)是(shi)，當(dang)一(yi)次(ci)補(bu)貨(huo)任(ren)務(wu)完(wan)成(cheng)後(hou)，若(ruo)托(tuo)盤(pan)上(shang)仍(reng)有(you)少(shao)量(liang)剩(sheng)餘(yu)商(shang)品(pin)
，奧(ao)樂(le)齊(qi)的(de)店(dian)員(yuan)無(wu)需(xu)將(jiang)其(qi)拖(tuo)回(hui)後(hou)倉(cang)
，而(er)是(shi)可(ke)將(jiang)叉(cha)車(che)和(he)托(tuo)盤(pan)停(ting)放(fang)在(zai)對(dui)應(ying)貨(huo)架(jia)周(zhou)邊(bian)，以(yi)便(bian)提(ti)升(sheng)再(zai)次(ci)補(bu)貨(huo)的(de)效(xiao)率(lv)。

上架方式方麵，SRP（shelf ready packaging，零售包裝）和托盤上架在提高補貨效率上的效果可謂是立竿見影。

以奧樂齊和曆德為例，除部分生鮮及冷凍商品外，其他常溫和冷藏標品均已實現SRP和托盤上架模式，相較於單一SKU的上架時間，可有效節省約30%~60%的補貨時長
，同時拉動補貨成本節降。

對於動銷水平最高的商品，基本以底層貨架陳列為主
，並采用托盤直接上架的方式
；而動銷水平較低的商品則可選用混合式PDQ（product display quickly，快速上架外包裝盒）上架
，即將同品牌的不同SKU擺放在同一個包裝盒內。

無論是托盤上架還是PDQ，kansijiandan，beihouzebixuyigongyingliangegehuanjiedetongyibaozhuangyuxiangguiweijichu，yeyinci
，guojilingxiandezhekoulingshoushangjunyizishenzhangkongnenglizuiqiangdeziyoupinpaiweiqierudian
，youxianshixianPDQ和托盤上架。

三種上架模式

除補貨環節外
，店內服務也是運營流程精簡的重點。

首先，光顧折扣店的消費者更注重購物效率
，通常不會在店內停留太長時間。以奧樂齊為例，消費者人均店內購物時間僅約10~20分鍾。基於此，不同於大賣場想方設法延長消費者在店內的逛購時間，折扣店更加關注如何提升消費者的購物效率，因而省去了存包

、衛生間
、休息區等基礎保障，以及親子活動等生活體驗類服務。

其次，折扣店消費者對於商品價格的敏感度遠高於大賣場消費者，且深刻明白“羊毛出在羊身上”的道理
，這就免去了折扣店為他們提供試吃
、試飲

、試用
，以及禮品包裝
、產品介紹等服務。

最(zui)後(hou)，得(de)益(yi)於(yu)平(ping)均(jun)更(geng)小(xiao)的(de)門(men)店(dian)麵(mian)積(ji)，折(zhe)扣(kou)店(dian)的(de)門(men)店(dian)布(bu)局(ju)密(mi)度(du)遠(yuan)高(gao)於(yu)大(da)賣(mai)場(chang)，且(qie)選(xuan)址(zhi)周(zhou)邊(bian)的(de)公(gong)共(gong)交(jiao)通(tong)較(jiao)為(wei)便(bian)利(li)，因(yin)此(ci)類(lei)似(si)班(ban)車(che)類(lei)的(de)交(jiao)通(tong)服(fu)務(wu)也(ye)可(ke)以(yi)省(sheng)去(qu)。

然而
，精簡服務並不等於沒有服務，而是將資源聚焦於可以真正提高門店運營效率和消費者購物體驗的服務上。

在效率端
，曆德的店員會為消費者提供自助收銀的示範指導與操作協助，從而降低消費者使用的技術性門檻，提高收銀效率；小瓢蟲收銀員的一項重要工作是主動協助消費者注冊會員App，以便提高顧客忠誠度，並使其能夠享受到更多價格優惠；奧(ao)樂(le)齊(qi)取(qu)消(xiao)了(le)商(shang)品(pin)打(da)包(bao)服(fu)務(wu)，轉(zhuan)為(wei)設(she)置(zhi)供(gong)消(xiao)費(fei)者(zhe)自(zi)助(zhu)打(da)包(bao)的(de)打(da)包(bao)台(tai)，並(bing)將(jiang)促(cu)銷(xiao)傳(chuan)單(dan)放(fang)置(zhi)於(yu)打(da)包(bao)台(tai)上(shang)，一(yi)方(fang)麵(mian)可(ke)以(yi)節(jie)省(sheng)成(cheng)本(ben)，同(tong)時(shi)助(zhu)力(li)銷(xiao)售(shou)增(zeng)長(chang)。

在體驗端
，“微笑服務”是奧樂齊
、曆德
、xiaopiaochongsanjiazhekoulingshoushangyizhizunxundejichufuwu
，tongguoduixiaofeizhejiandandedazhaohuyuyinglaisongwang，bingquanchengbaochiweixiao
，yijihulingchengbendaigeixiaofeizheyouwendudeguanggoutiyan。

03

 提升人效：團隊建設與培訓 

團(tuan)隊(dui)建(jian)設(she)是(shi)壓(ya)縮(suo)用(yong)人(ren)成(cheng)本(ben)的(de)核(he)心(xin)抓(zhua)手(shou)。具(ju)體(ti)而(er)言(yan)，短(duan)期(qi)依(yi)靠(kao)培(pei)訓(xun)和(he)自(zi)動(dong)化(hua)設(she)備(bei)塑(su)造(zao)員(yuan)工(gong)的(de)多(duo)麵(mian)手(shou)基(ji)本(ben)能(neng)力(li)，中(zhong)期(qi)通(tong)過(guo)調(tiao)度(du)優(you)化(hua)與(yu)激(ji)勵(li)機(ji)製(zhi)提(ti)高(gao)人(ren)員(yuan)效(xiao)率(lv)，長(chang)期(qi)則(ze)逐(zhu)步(bu)提(ti)高(gao)兼(jian)職(zhi)員(yuan)工(gong)比(bi)例(li)，以(yi)此(ci)實(shi)現(xian)店(dian)均(jun)全(quan)職(zhi)員(yuan)工(gong)縮(suo)編(bian)與(yu)人(ren)均(jun)小(xiao)時(shi)工(gong)資(zi)的(de)削(xue)減(jian)。

員工能力要求與培訓

在短期，通過培訓塑造員工的多麵手基本能力，是壓縮每小時人均成本的基礎。

奧樂齊和曆德的門店裏均無固定崗位，而是全場混編的多麵手。店內日常工作任務主要分為收銀
、生鮮類補貨
、非生鮮類補貨
，以及烘焙四大類別，每一位店員在入職後會接受針對前述每一類別的專項培訓，時長為一周或30小時，培訓後還需通過約6個月的實操，才能順利轉為正式員工。

自(zi)動(dong)化(hua)設(she)備(bei)也(ye)是(shi)幫(bang)助(zhu)消(xiao)除(chu)各(ge)職(zhi)能(neng)間(jian)技(ji)能(neng)壁(bi)壘(lei)的(de)重(zhong)要(yao)手(shou)段(duan)
，以(yi)奧(ao)樂(le)齊(qi)為(wei)例(li)，其(qi)各(ge)門(men)店(dian)中(zhong)均(jun)配(pei)備(bei)了(le)自(zi)動(dong)烤(kao)箱(xiang)，員(yuan)工(gong)僅(jin)需(xu)將(jiang)預(yu)製(zhi)原(yuan)輔(fu)料(liao)置(zhi)入(ru)其(qi)中(zhong)，並(bing)選(xuan)取(qu)相(xiang)應(ying)的(de)烘(hong)烤(kao)程(cheng)序(xu)即(ji)可(ke)，極(ji)大(da)降(jiang)低(di)了(le)相(xiang)關(guan)職(zhi)能(neng)的(de)技(ji)術(shu)門(men)檻(kan)和(he)培(pei)訓(xun)複(fu)雜(za)度(du)。

從中期來看，適當的調度優化與激勵機製可以進一步提高人員效率。

在人員調度方麵，奧樂齊、曆德、小瓢蟲等國際領先的折扣零售商設立了包括身先士卒
、就近規劃、同溫優先、控製品類
，以及勞逸結合在內的五大調度原則。

身先士卒是指門店所有人員
，包括店長在內都需要充分參與到日常運營工作中，奧樂齊和曆德的門店店長每周約有70%的工作時長用於補貨和收銀；

就近規劃是指整合臨近貨架中的貨品補貨需求，並交由貨架周邊的員工統一補貨
，從而減少員工在門店內的走動距離；

同溫優先是指安排補貨員工同時進行冷藏、低溫以及凍品的補貨工作，以確保整體運營效率；

控製品類是指避免安排同一員工在一周內同時負責多品類的補貨工作，最大限度地減輕員工職責的複雜度，從而避免因人為失誤影響門店運營；

勞逸結合是指在安排早晚班具體工作內容時，盡可能交叉排布補貨等重體力工作以及烘焙、收銀等輕體力勞動
，防止員工過度疲勞。

在激勵機製方麵，雖然奧樂齊和曆德的普通員工工資水平與當地大型商超持平
，但其店長與副店長的職位工資較大型商超高出約15%
，且由普通員工至店長的最短晉升周期僅為2年
，這對於奧樂齊和曆德留住人才並進一步激勵員工提高工作效率起到了至關重要的作用。

員工每日工作內容

當門店運營流程與人員管理機製愈發成熟後，便可嚐試進一步提升兼職員工比例，從而壓縮更多的人力成本。

該做法對於國內零售業來說尚且較為新鮮，但在國內的快餐行業已經得到廣泛且成熟的實踐，其優勢也顯而易見——拓寬潛在招聘人群範圍，提升雇主薪資談判話語權。

目前，奧樂齊和曆德門店的兼職員工比例已達到80%以上，這意味著，除店長與副店長外，其他員工均為兼職。當然，要達到如此高的兼職比例
，必然是以成熟的培訓、調度
、激勵體係和操作流程為前提，否則過高的人員能力門檻將使兼職員工難以勝任工作，反而導致人效的下滑。

從奧樂齊、曆德、小(xiao)瓢(piao)蟲(chong)的(de)實(shi)踐(jian)，不(bu)難(nan)發(fa)現(xian)
，折(zhe)扣(kou)零(ling)售(shou)的(de)低(di)價(jia)絕(jue)不(bu)等(deng)於(yu)低(di)質(zhi)，而(er)是(shi)要(yao)通(tong)過(guo)提(ti)升(sheng)運(yun)營(ying)端(duan)效(xiao)率(lv)和(he)深(shen)耕(geng)商(shang)品(pin)端(duan)垂(chui)直(zhi)供(gong)應(ying)鏈(lian)
，實(shi)現(xian)極(ji)致(zhi)的(de)商(shang)品(pin)性(xing)價(jia)比(bi)。在(zai)這(zhe)方(fang)麵(mian)
，國(guo)內(nei)的(de)折(zhe)扣(kou)零(ling)售(shou)玩(wan)家(jia)們(men)，還(hai)有(you)很(hen)長(chang)的(de)路(lu)要(yao)走(zou)……