來源： 張知愚（ID：zhiyu2307）
在百事可樂和可口可樂的纏鬥史上，曾出現過一個值得關注的戰術：百事可樂選擇更大容量同樣價格的方式發起進攻。
這(zhe)個(ge)戰(zhan)術(shu)被(bei)很(hen)多(duo)人(ren)忽(hu)略(lve)，理(li)由(you)一(yi)是(shi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)也(ye)可(ke)以(yi)直(zhi)接(jie)跟(gen)進(jin)，根(gen)本(ben)算(suan)不(bu)上(shang)一(yi)個(ge)好(hao)的(de)戰(zhan)術(shu)。理(li)由(you)二(er)是(shi)對(dui)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)來(lai)說(shuo)兩(liang)倍(bei)容(rong)量(liang)一(yi)樣(yang)價(jia)格(ge)多(duo)麻(ma)煩(fan)，直(zhi)接(jie)半(ban)價(jia)不(bu)就(jiu)行(xing)了(le)？兩(liang)倍(bei)容(rong)量(liang)還(hai)要(yao)增(zeng)加(jia)新(xin)包(bao)裝(zhuang)。然而我們認為這是百事可樂的有效戰術，兩倍容量一樣價格跟直接半價有巨大差別。喬布斯曾跟蘋果公司的員工說，蘋果公司的營銷要學習耐克，並認為耐克賣的不是鞋，而是永不放棄的人類精神。我(wo)們(men)認(ren)為(wei)在(zai)品(pin)牌(pai)運(yun)營(ying)上(shang)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)又(you)勝(sheng)過(guo)耐(nai)克(ke)。因(yin)為(wei)耐(nai)克(ke)所(suo)在(zai)的(de)運(yun)動(dong)裝(zhuang)備(bei)品(pin)類(lei)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)社(she)會(hui)需(xu)求(qiu)和(he)消(xiao)費(fei)基(ji)礎(chu)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)所(suo)處(chu)的(de)品(pin)類(lei)，並(bing)沒(mei)有(you)那(na)麼(me)高(gao)的(de)社(she)會(hui)需(xu)求(qiu)。顧(gu)客(ke)一(yi)定(ding)會(hui)穿(chuan)鞋(xie)子(zi)，但(dan)不(bu)一(yi)定(ding)會(hui)喝(he)可(ke)樂(le)。那個著名的故事裏，可樂事業被喬布斯描述成 “一輩子賣糖水的工作”。可口可樂的某任CEO也說，可口可樂的主要成分就是糖水，但是如果讓顧客意識到這一點，我們就失敗了。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)成(cheng)功(gong)，幾(ji)乎(hu)完(wan)全(quan)等(deng)於(yu)品(pin)牌(pai)運(yun)作(zuo)的(de)成(cheng)功(gong)。可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)從(cong)治(zhi)療(liao)頭(tou)痛(tong)的(de)糖(tang)漿(jiang)重(zhong)新(xin)定(ding)位(wei)為(wei)提(ti)神(shen)不(bu)傷(shang)腦(nao)的(de)飲(yin)料(liao)，就(jiu)是(shi)一(yi)次(ci)極(ji)其(qi)成(cheng)功(gong)的(de)定(ding)位(wei)。甚至本來是綠色的聖誕老人，也在可口可樂的強大營銷能力之下變成了可口可樂的紅色，成為全人類的文化記憶；工業化、標準化的可口可樂還被塑造成為民主的象征，因為美國總統和所有美國公民能喝到的可口可樂都是一樣的。一百多年後，中國的涼茶重新定位為：預防上火的飲料。是世界品牌史上足以媲美可口可樂的重新定位。從治療頭疼或感冒的藥水，重新定位為提神醒腦的飲料之後，可口可樂麵臨太多競爭對手。因為可樂作為一種飲料，製造難度並不高。
麵臨競爭，可口可樂重新定位自己為正宗、經典的可口；在戰爭時代，可口可樂說服政府把可樂列入軍需，隨軍隊走向世界；在和平年代，可口可樂又把自己定義為民主的象征：即使是總統喝的可口可樂，也和普通民眾是一樣的；在經濟蕭條時代，可口可樂反而大打廣告，鼓舞消費者信心，甚至把聖誕老人從綠色變成了紅色，紅色正是可口可樂的顏色。jiuxiangbafeitezaigushiyiyang，kekoukelejihuchenglepinpaidazaodexiangzheng。weiraokekoukeledefazhanhejingzheng，fashengleyixilieyoudaibiaoyiyideshijian。zuizhumingdejiushibaishikelehekekoukeledejingzheng。眾所周知的是，百事可樂定位自己為時尚的、年輕的、潮流的可樂品牌，重新定位可口可樂為落伍的、舊時代的品牌。可口可樂的經典、正宗形象一下子成為了負擔。品類開創者的機會是成為所在品類的發明者、正宗貨。而後來者同樣有一個機會，就是更年輕更時尚。很多人忽略的一個關鍵，是百事可樂1939年推出了大瓶裝可樂：容量是可口可樂的兩倍，價格和可口可樂一樣。這(zhe)個(ge)操(cao)作(zuo)並(bing)沒(mei)有(you)引(yin)起(qi)品(pin)牌(pai)曆(li)史(shi)研(yan)究(jiu)者(zhe)們(men)的(de)重(zhong)視(shi)。他(ta)們(men)說(shuo)，僅(jin)僅(jin)是(shi)容(rong)量(liang)變(bian)大(da)沒(mei)有(you)意(yi)義(yi)，領(ling)導(dao)者(zhe)會(hui)很(hen)容(rong)易(yi)複(fu)製(zhi)，一(yi)旦(dan)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)推(tui)出(chu)同(tong)類(lei)產(chan)品(pin)，百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)的(de)攻(gong)擊(ji)就(jiu)失(shi)敗(bai)了(le)。事實上，百事可樂靠著推出大瓶裝可樂就在一年內獲得了25%的市場份額。如果沒有這場戰役的勝利，百事可樂在後來定位年輕的可樂，就沒有足夠的渠道資源和資金。那(na)麼(me)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)為(wei)什(shen)麼(me)放(fang)任(ren)對(dui)手(shou)贏(ying)得(de)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)？為(wei)什(shen)麼(me)沒(mei)有(you)及(ji)時(shi)複(fu)製(zhi)百(bai)事(shi)的(de)戰(zhan)術(shu)，封(feng)殺(sha)競(jing)爭(zheng)？因(yin)為(wei)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)攻(gong)擊(ji)到(dao)了(le)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)固(gu)有(you)弱(ruo)點(dian)，讓(rang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)無(wu)法(fa)及(ji)時(shi)應(ying)對(dui)。認知難以改變，而視覺錘正是品牌認知的重要部分；重新定位的關鍵是攻擊對手在認知中的固有弱點。百事可樂正是從可口可樂的視覺錘下手，找到了可口可樂難以回擊的固有弱點。mofangnvxingwanmeishencaidehuxianboliping，shikekoukeledeshijiaochui，zhegeshijiaochuijishizaitadeyilaguanbaozhuangshang，yeyongtuxingbiaoxianchulai。weidejiushinenggouzaidiyishijianyinqizhuyi。弧線玻璃瓶能夠引起注意，有兩個原因。一個就是因為她模仿女性完美身材的樣子，最能激發男性的生殖衝動。在zai漫man長chang的de曆li史shi進jin化hua中zhong，男nan性xing需xu要yao發fa現xian那na些xie最zui有you生sheng殖zhi能neng力li的de異yi性xing，才cai能neng把ba自zi己ji的de基ji因yin傳chuan遞di下xia去qu。而er最zui有you生sheng殖zhi價jia值zhi的de女nv性xing特te征zheng，被bei稱cheng為wei完wan美mei身shen材cai。最有錢的公司聚集了最聰明的一群人，他們肯定知道這個道理：用完美身材的圖形調動消費者的潛意識，引起他們的關注和追逐，雖然消費者並不知道自己為什麼這麼做。弧線玻璃瓶成為可口可樂的視覺錘，還要第二個條件：大量的廣告。可口可樂在市場上投放了上百億隻這樣的玻璃瓶，產品本身就是最好的廣告。僅在大蕭條時期的1939年就投放了1500萬美元的廣告。弧線瓶視覺錘是可口可樂的強大優勢，因為心智難以改變。弧線瓶視覺錘也是她的固有弱點，同樣因為心智難以改變。任何強大的事物都有其弱點。此時的可口可樂有什麼弱點？就是她的視覺錘難以改變。baishikeledezhanshushiliangbeirongliangyiyangjiage，erbushitongyangrongliangyibanjiage。yongyijiuzaiyu，houzhedejingzhengfangshi，kekoukelehenrongyifuzhi。erqianyizhongjingzhengfangshi，kekoukelebukenengkuaisufuzhi。可口可樂巨量的廣告費、全國甚至全球的供應鏈、經銷體係的建立都是以這個弧線瓶為中心，要全麵改變是不可能的，要增加一個大容量包裝也很難。表麵上是一個視覺錘，背後則是整個企業的戰備。可口可樂能夠把產品分銷到全世界，靠的是1000多家瓶裝商。可口可樂提供原料，瓶裝商製造瓶子並罐裝，然後分銷到所在區域。百事可樂在1933年推出兩倍容量同樣價格的產品，可口可樂直到1955年才推出同樣的大瓶裝。可口可樂用了22年的時間，才重新調整了自己的瓶裝生產線和經銷商體係。
可口可樂的難以改變，至少有三個原因：一個是瓶裝商體係龐大、改動起來非常困難；一個是公司內部對弧線瓶的執念；一個是為弧線瓶這個形象投下的大量廣告。
今麥郎的一袋半和一桶半的有效戰術，幫助企業從連續三年虧損的困境裏走出來。在2014年的低價方便麵市場今麥郎和白象是數一數二的品牌，其中白象居於領先地位。
今麥郎的大容量戰術，很快被領導者白象複製。白象推出了買一箱送 2 包再送掛麵的封殺動作。
但是這個封殺動作沒有奏效。其原因和可口可樂麵臨的困境如出一轍：當百事可樂宣布兩倍容量同樣價格的時候，可口可樂直接宣布買一贈一不就行了？
這個場景同樣出現在中國的方便麵市場：當今麥郎宣布更大容量同樣價格的時候，白象宣布買一箱送 2 包再送掛麵不就行了？
這裏的差別在於：當dang一yi線xian市shi場chang渠qu道dao拿na到dao白bai象xiang方fang便bian麵mian的de時shi候hou，通tong常chang會hui把ba贈zeng送song的de產chan品pin留liu下xia，先xian按an照zhao正zheng常chang價jia格ge賣mai。方fang便bian麵mian銷xiao售shou場chang景jing很hen少shao是shi整zheng箱xiang買mai的de，而er是shi一yi包bao一yi包bao地di買mai。但dan是shi一yi線xian渠qu道dao沒mei辦ban法fa這zhe樣yang對dui待dai今jin麥mai郎lang的de一yi袋dai半ban產chan品pin。那na個ge贈zeng送song的de部bu分fen沒mei辦ban法fa摳kou出chu來lai。
同樣的，當一線市場渠道拿到可口可樂的 “買一贈一” 政策後，他們通常不會把這個贈送完整地給到顧客。這個政策到了一線市場會變成買六贈一，或者買三贈一，甚至根本不贈送。
另一方麵，白象也遇到了和可口可樂類似的困難：再開發一個大容量產品線需要時間，這就給今麥郎和百事可樂留下了時間窗口。
百事可樂的大瓶裝和年輕化策劃，總體來說就是：不同勝過更好。對百事可樂來說，同樣容量一半價格的做法，會給顧客形成跟隨者、冒mao牌pai貨huo的de認ren知zhi，不bu利li於yu品pin牌pai長chang期qi發fa展zhan。兩liang倍bei容rong量liang一yi樣yang價jia格ge的de做zuo法fa，不bu僅jin沒mei有you這zhe種zhong危wei險xian，還hai能neng在zai對dui手shou來lai不bu及ji反fan擊ji的de時shi間jian裏li憑ping著zhe價jia格ge優you勢shi搶qiang占zhan市shi場chang份fen額e。你不可能用可口可樂方式打敗可口可樂，而必須是用不同於她的方式。類似的案例不勝枚舉：來往沒有戰勝微信，因為她試圖再造一個微信，而不同於微信的陌陌和釘釘才能成功。精神病人的一個特征是：重複同樣的行為，卻期待不同的結果。在商戰中，我們卻期待用領先者的方式，去戰勝領先者。且不說領先者享有馬太效應的領先優勢，另一方麵領先者的市場規則也不利於後來者。ruguonibunengzaiduishoudezhanchangshangyingdejingzheng，najiulingwaikaipiyigezhanchang。zhengrukekoukeleqifalewanglaoji，baishikeleyeqifalejiangxiaobai。zaichuantongdebaijiupinleili，jiangxiaobaiyongnianqinghuadebaijiukaipilexindezhanchang。不同於傳統白酒的名字，不同於傳統白酒的口感、包裝和消費場景。不同於傳統白酒的營銷方式。都是江小白 “不同勝過更好” 的戰備動作。如果你關注過瑞幸咖啡，也會發現她的一係列打法都是以星巴克為關聯對手，但是其內在邏輯同樣是追求不同勝過更好。不同勝過更好，比不同更好的瞄準對手的固有弱點——可口可樂很難調整1000多家瓶裝廠、無法回擊經典正宗背後的老邁形象——並以此建立自己的戰略定位。
曆史雖然不會重來，但是曆史總會重複。未來存在於曆史之中，或者說沒有什麼過去和未來，過去和未來都是在同一個時空裏。
今麥郎的 “一袋半” 和百事可樂的 “大瓶裝” 分別發生在2014年的中國和1933年的美國，時空差距巨大，內在邏輯卻是一致的。
一個合格的戰略家應該首先是一個曆史愛好者，他要不斷地回到過去，才能看到更遠的未來。
評論