文：Vicky、於冬琪
來源：於冬琪商業筆記（ID：gh_f399e10c3a3c）
盒馬的未來變得撲朔迷離。
上個月，盒馬CEO侯毅退休了。
作為盒馬的創始人，在過去9年，侯毅做了大量的創新嚐試，密集推出了12種零售業態。
這其中有仍在發展的業態，比如主力業務盒馬鮮生已經開出了300多家門店。
而更多的業態，發展並不順利，最典型的就是盒馬X會員店。
侯毅一度對盒馬X會員店寄予厚望。
他曾公開談到：“盒馬X會員店是中國第一家對標Costco和山姆會員店的項目。”
去年8月份，盒馬鮮生和盒馬X會員店還針對山姆打起了價格戰，推出了“移山價”（熱銷品以低價銷售）。甚至還曾推出盒馬X會員店大巴，直接在山姆會員店接人去盒馬購物。
不管是移山價這個名字、還是大巴，盒馬的針對性不言而喻。
隻不過，不到5年，盒馬就叫停了會員收費模式，
表示未來盒馬鮮生不再接受會員續費。
有意思的是，
這個決策近期在盒馬內部又開始搖擺，準備在這個月恢複會員製。
侯毅也曾公開說，盒馬跟山姆、Costco的競爭，並不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與他們的競爭。因為麵向的是同一客戶群——中產以上的消費群體。
那麼，同樣是推出高品質的商品，希望服務好中產。過去幾年，盒馬絕大部分業態都以失敗告終，不斷關店、清退供應商。
而與此同時，山姆卻在不斷的擴張，會員數早就超過了400萬，現在還在保持著每年新開6-7家店的速度。
限製著山姆更快發展的，似乎隻有開店的速度。
甚至於，各個地區的中產們，都在期待著山姆的到來——
南通的山姆，如今幾乎成為了蘇中的一個熱門景點。
20年前，是深圳人周末去香港購物。
現在反過來了，大量香港人到周末，會湧入深圳的山姆。
過去40年，我們習慣了“強龍幹不過地頭蛇”，我們常常看到一家家海外零售品牌、海外互聯網公司，被中國本土品牌打出中國。
但為什麼山姆卻活了下來，還活得很好？
為什麼中國本土的“新零售開創者”盒馬卻這麼快就輸給了外來的山姆呢？
在聊了十多位盒馬和山姆和相關產業鏈的朋友之後，我們試圖回答這個問題。
本文將會以這樣的結構展現：
1. 同樣服務於中產群體，為什麼山姆的會員店擴張、盒馬收縮？
2. 山姆如何做到真正的商品力？
3. 盒馬也想做商品力，為什麼沒做到？
4. 山姆商品力的來源：用做消費品的方式做零售
5. 為什麼盒馬不能複製山姆的商品力？
6. 山姆模式的成功邏輯是什麼？
7. 為什麼山姆會在一開始走上這樣的模式，而盒馬沒有？
本文雖為團隊合作產出，但依然以冬琪本人為第一視角。如果你對文章有不同看法，歡迎指正和交流。
01
同樣服務於中產群體，為什麼山姆的會員店擴張、盒馬收縮？
在中國開商超，必須買會員才能進，其實是個反常現象。
你想呀，商超租了場地，就相當於為客流花了錢，支付了獲客成本。
要想掙回地租，肯定是盡可能想盡辦法，吸引所有人進來。
正常做商超，不光不需要你辦會員，甚至於，還應該經常做特價促銷。
這也是我們看到的絕大部分商超的做法。
山姆卻偏偏選擇了隻有會員才能進的模式。
不光如此，它還把門店主要開在了離中產群體很遠的郊區，
大家還得專門找個時間，開著車才能去采購。
即便如此，我身邊很多朋友還是心甘情願掏這個成本。
就比如我自己吧，作為一個典型的中國中產家庭，
一直在續費山姆的年度會員，
周末有空時，一家人也會一起去線下逛山姆。
我對山姆的感知是，
山姆的商品普遍很好吃。
尤其是第一次吃瑞士卷、麻薯麵包、烤雞、烤豬肘時，讓我感到很驚喜。
而且，居然還很便宜。
雖然我去山姆是奔著瑞士卷去的，但其他的蛋糕、開心果、西瓜和預製菜，都可以閉眼買。
當然，每個人對食品的口味判斷不一樣。如果看網上評論，也總會有評價翻車的。
但總體來說，如果是山姆出品，我至少願意給個機會嚐試。
預期就是哪怕翻車，也不會太嚴重。
對比之下，我也聯想到了我在盒馬的消費體驗。
盒馬也有讓我覺得很驚喜的商品，比如我很愛吃盒馬的醉蟹。
但幾次驚喜之後，總會來一兩次驚嚇。
就像我最早知道盒馬，是因為盒馬的海鮮好，有巴掌大的螃蟹、臉大的龍蝦，還都不貴。
把龍蝦拎到腦袋邊上，拍照發朋友圈，是真的很壯觀。第一眼看到這麼大的龍蝦這麼便宜，也是真的很驚喜。
但是，這個龍蝦最好是買回家自己做，不能讓盒馬加工。
隻要讓盒馬一加工，就完了。
不知道品相那麼好的龍蝦，為什麼盒馬就能加工成蟹棒的味道。
試了一次，特別失望。
後來，我本著調研的精神又試了一次，還是很失望。
於是，前麵幾次驚喜所積累的品牌好感度就瞬間清零。
此後好幾年，都再也沒有去過盒馬。
這在心理學裏麵，其實可以用人類進化的情緒適應性來解釋——
無論結果是好是壞，意外情況（驚喜和驚嚇），都會給人帶來更大的愉悅或者焦慮恐懼的感受。
由於結果偏離預期，我們通常需要更多的時間去理解意外情況的意義，這樣就延長了情感的適應過程，得到更持久的情感體驗。
也就是說，
驚喜和驚嚇會比符合預期，更大程度上影響我們對一個品牌的感受。
當我對盒馬的驚嚇積累得多了，盒馬在我心中的品牌印象就很難再像山姆那麼好起來。
後來，我也去專門問了一位山姆工作的朋友：
“你覺得為什麼山姆能吸引大量的中產群體為它的會員買單？”
他總結得很精辟：
中產消費者願意提前買會員、甚至是專門開車去，
核心就是因為山姆的“商品力”。
那什麼是山姆的商品力呢？簡單說起來就是——
要麼有別的地方買不到的好品質，
要麼有同樣品質下，別的地方買不到的好價格。
如果展開來說的話，
第一，山姆比盒馬等其他的渠道的商品品質顯著更好。
如果隻是比其他渠道品質稍微好一點，作用也不大。
必須好到消費者能強烈的感知到、有驚喜，才會讓消費者決定辦會員。
很多朋友會跟我說，
當ta第一次吃到山姆的瑞士卷時，覺得山姆的瑞士卷好吃。
吃到山姆的麻薯麵包時，也覺得山姆的麻薯麵包好吃。
當這種驚喜的購物體驗發生的次數足夠多，
才建立起了對山姆這樣的印象——
山姆的商品普遍很好吃。
實際上，要建立起這樣的期望很難，
破壞起來卻很容易。
當山姆能做到，一部分商品讓消費者感知到驚喜，同時絕大部分商品不會讓消費者失望時，
它就給我們建立起了這樣的消費者預期——
相比於更高頻讓消費者失望的盒馬，山姆的商品品質普遍更高。
第二，哪怕是同樣品質的商品，山姆的價格也普遍比多數渠道更低。
此前在買洗衣液的時候，周圍的朋友會告訴我，如果你買洗衣液的日常品牌，比如威露士，山姆平時會比天貓、京東、淘寶都便宜，相當於這些平台大促時的價格。
此前也在晚點的文章裏看到，
在他們隨機抽樣15款山姆日化、數碼、電器標品，和京東、天貓、拚多多三大電商平台對比價格之後，
他們發現：
在中產消費的一些品類和款式裏麵，山姆已經有了規模優勢，甚至連日化、電器等品類價格大多都低於天貓和京東。
總而言之，
山姆和盒馬所服務的中產群體，在人群中有著更高的購物要求。
商品力（別的地方買不到的好品質、或者同樣品質下，別的地方買不到的好價格），是贏得他們選擇的必要條件。
現在看來，山姆做到了這一點，而盒馬則還在探索的路上。
02
山姆如何做到真正的商品力？
其實，按照正常零售的邏輯，
如果消費者要好的商品品質，就得靠高成本來實現——畢竟，不管是更好的配料、還是更好的工藝，都意味著成本的增加。
品質高和價格低通常很難同時做到。
但是，
山姆不僅維持了高品質，還真的把價格長期打下來了。
我們能看到，當盒馬發起“移山價”後，山姆的很多商品也降了價。
但其實，早在盒馬打“移山價”之前，山姆就對多個網紅單品做了降價。比如原味麻薯麵包24個從35.8元降到了29.8元，原味伯爵瑞士卷從68元降到了59.8元。
今年初，山姆中國首席采購官張青接受采訪時曾說到：“過去12個月，山姆投資近10億元成本重新投資到商品價格上，讓幾十款會員日常購買的商品實現了長期價格下調。”
那麼，山姆是如何做到能實現長期價格下調的呢？
其實，健康的低價格從不會是左手倒右手，而隻能來自於對整個產業鏈的成本降低和效率提升。
山姆的模式，就是在消費者、山姆和供應商的全鏈條上都降低了成本。
這樣，才能讓消費者少花錢的同時，山姆和供應商還都能掙錢。
怎麼實現的呢？
首先，會員製提升了消費者的客單價和複購，從而降低了單次購買支付的獲客成本。
山姆這麼多年積累出來的商品力，在中產群體中形成了穩定的口碑。
消費者有了足夠明確的預期，才會願意提前交幾百塊錢的會員費。
當山姆有了會員費的可觀收入，自然會減少對單個商品賺取利潤的需求，因此就能降低商品價格，這是會員實實在在能感受到的。
對於會員們，這些商品價格更低，常常是最劃算的購買渠道，自然會大幅提升在山姆的購買頻率。
會員們也難免會有“我交了會員費，多買才更值”的心態。
這些都降低了山姆為消費者單次購買所支付的的獲客成本。
其次，聚焦中產人群，相比於大眾產品有了更多成本節省的空間——
在大眾產品中，總有一些成本，是你的目標用戶並不需要的，隻要去掉這些成本，效率就能大大提升。
在降低運營成本上，山姆幾乎調整了每個影響成本的環節。
• 目標的中產家庭大多有車，於是山姆選址大多在郊區，使得店租的成本大幅降低。
• 中產們不像大爺大媽們，有那麼多的時間和耐心仔細挑選生鮮，於是山姆可以不提供“由消費者挑選、現場稱重”的商品。所有的商品都標準化預包裝，於是省掉了在商場包裝與稱重的人力成本。
• 由於希望服務的都是會員家庭，山姆可以隻提供大包裝，降低了商品的包裝成本。
（雖然也常常會有消費者抱怨山姆的包裝太大，但這些更小的家庭並不是山姆的主要目標用戶，哪怕抱怨，山姆也會傾向於不去響應——這些小家庭可以自己分裝，也可以凍起來慢慢吃。）
這些降低的成本，一部分變成山姆給供應商可分配的利潤，一部分就變成了給消費者的好價格。
最後，單款商品銷量大而穩定，攤薄了供應商的固定成本、降低了其生產成本。
在供應商報價時，是要算銷量攤薄的固定成本的。
“我的產線運轉一個月的成本是多少錢，如果一個月賣1萬件商品，那這個成本就要分攤在1萬件商品上。
但如果一個月能賣10萬件，這個成本分攤到每件商品，就隻有此前的十分之一。”
而且，當銷量大而穩定時，供應商們也更敢在產線上投資。
采購更好的設備、更自動化，會帶來生產成本的進一步降低。
而通過穩定的大銷量，分攤更低的固定成本、和在生產效率上的持續投資，才是降低生產成本的正途。
山姆也會和供應商一起在產線上共同投資。
比如山姆複購率極高的蛋黃酥，
2022年底從49.8元降至42.8元，一個重要原因就是山姆和供應商定製產線，用機械手操作替代了此前的手工塗抹蛋液，從而降低了生產成本。
那麼，為什麼供應商在山姆能有大而穩定的銷量呢?
一方麵，
山姆能基於對中產人群的需求洞察做出爆款，同時能做到極簡SKU，使得供應商每款商品的銷量都很大。
相比於傳統零售商，山姆的SKU並不多，每個品類幾乎隻有一種商品可以選擇。
上架新品時，如果過往有重合商品，就會下架掉老商品，從而確保隻有一款商品能滿足會員對應的需求。
比如黑芝麻湯圓，其他超市可能會有十多種商品可供挑選。但在山姆，一種口味的湯圓隻會有一個SKU，如果出現同樣品牌的2個SKU，那口味一定有差異。
再比如山姆的牙膏，也隻會保證每個主要的功能隻有一款牙膏，絕不會給你多個選擇。
所以，當消費者有具體需求時，會發現山姆隻有唯一一個選擇——這是山姆判斷對消費者最好的選擇。
選擇更少，自然就為單款商品帶來了更高的銷量。
另一方麵，供應商在山姆的商品銷量預期也會更穩定。
在上新品時，山姆采購就能基於過往的商品數據準確預測銷量。（後麵再具體解釋原因）
03
盒馬也想做商品力，為什麼沒做到？
山姆通過模式設計實現了商品力，
而盒馬一直以來，也嚐試過形成這種能力，
隻不過並不成功。
在“移山價”（去年8月）前後，盒馬要麼隻做到了“高質”、要麼隻做到了“低價”。
沒能像山姆一樣，實現全局效率的提升。
在移山價之前，盒馬追求品質，但沒能控製住價格。
那時候，盒馬的使命是“鮮美生活”。
采購選品要求是，要有自己的調性，“不能low”。
所以要求供應商為盒馬定製一些特別的單品，比如別的零售渠道賣的是豬肉，那盒馬一定要賣黑毛豬。
但誰都知道，品質是要花錢買的嘛。
好品質需要好配料作為保障，配料一好，成本就上去了。
成本上去了，價格就很難下來了。
光有品質沒有好價格，自然打不過山姆。
那最好能像山姆一樣，不僅保證品質，還能把價格打下去。
甚至能比山姆在同等品質下價格更低。
因此，推出移山價後，盒馬不斷對標山姆的商品，試圖把價格打下去。
低價還想保證品質，能怎麼辦呢？
當低價並不來自於整體效率提升帶來的成本降低時，羊毛總要有個出處。
盒馬就用了很多零售企業的常規做法，從壓縮供應商利潤上想辦法。
於是，盒馬在移山價時期的主要策略是不斷尋求價格更低的供應商。
在盒馬采購談供應商的過程中，盒馬采購會當場拆解商品的成本，甚至會從“供應商的工廠如何在供應鏈壓縮成本”的角度來提建議。
哪怕合作敲定了，他們還是會不定期去工廠。
如果發現供應鏈還有成本可以優化的地方，就會再來談判。
“盒馬采購的首要目的是要找到質量不差、成本低的商品，本質上，是在爭取商品定價權。”
但是，供應商的利潤被壓縮，又難免在品質上產生影響。
本來，盒馬也有嚴格的質檢流程。
一位盒馬的前員工，曾經自豪的跟我說：盒he馬ma收shou到dao的de魚yu，不bu隻zhi收shou貨huo時shi會hui看kan活huo不bu活huo。還hai怕pa魚yu活huo力li不bu夠gou，賣mai給gei消xiao費fei者zhe之zhi前qian到dao盒he馬ma自zi己ji的de中zhong間jian倉cang裏li養yang幾ji天tian，最zui後hou還hai能neng活huo蹦beng亂luan跳tiao的de，才cai是shi能neng賣mai給gei消xiao費fei者zhe的de好hao魚yu。
但是，架不住盒馬發展太快，這樣的質檢標準，難以及時覆蓋不斷變化的商品。
更架不住，
在利潤壓力下，供應商們開始挑戰盒馬的質檢流程。
供應商們開始在盒馬檢測不到的地方鑽漏洞，想盡各種辦法來降低生產成本——
從原材料的質量、到工藝的縮減。
在低價的要求下，盒馬的采購們事實上也默許了這樣的操作。
舉個例子。
瑞士卷是山姆最成功的商品之一，盒馬模仿、並複製了山姆的瑞士卷。
一開始，盒馬版的瑞士卷味道也還可以。
但是，當盒馬開始壓低成本時，
由於成本壓力，供應商們調整了瑞士卷的配方，用更便宜的材料替換本來更昂貴的好材料。
但山姆瑞士卷的美味，很大程度上，就來自於用了足夠好的配料。
供應商降低配料品質，本來就已經破壞了味道。
不同地區的供應商們，在調整配方時又各不相同，進一步加劇了品質的不穩定。
這些就導致了，我們前麵說的問題：
雖然價格打下來了，但消費者感覺盒馬的商品品質並不穩定。
盒馬對消費者的驚嚇，伴隨著價格下降，難免越來越明顯。
相比之下 ，山姆並沒有選擇像盒馬一樣，一味的去壓供應商的價格，
而是抓住中產消費者的核心需求，在產業鏈上實現了效率的提升，讓整個鏈條的利益相關方都有錢賺。
這其中的關鍵是——
如何持續為會員用戶提供更高的商品力（別的地方買不到的好品質、或者同樣品質下，別的地方買不到的好價格）？
隻要商品力更高，會員的忠誠度和購物頻次就會更高，供應商和山姆就有錢賺，同時還能讓消費者用更低的價格買到品質更好的商品。
但是，隻有前文描述的，靠模式支撐的價格優勢，是不夠的。
更難解決的難點是：
如何讓供應商願意為山姆打造專供的差異化商品？
山姆有那麼多商品種類，如何定義和把控好每個商品的品質呢？
既然SKU更少，又怎麼能準確的選品，保證每款商品都能被消費者買單呢？
我們從一位供應商了解到，山姆的采購是他見過最專業且最強勢的采購，會對供應商提出定義商品上的嚴苛專業意見。
供應商為什麼會全力配合這樣的意見呢？
道理也很簡單，因為能掙錢。
不僅如此，在這位供應商看來，山姆的采購是最了解中產會員需求的人。
04
山姆商品力的來源：用做消費品的方式做零售
通常在零售企業，采購的工作方式是：
供應商的銷售找到采購，把所有的商品攤開，和采購介紹每款商品的賣點。
采購也會問這些商品在其他渠道的銷量數據。
最後，采購覺得某幾個商品可以，雙方談妥坑位費。（在大多數商場，一個商品要陳列、銷售，是要向賣場交陳列、展示的費用的）
坑位費談妥，商品就能進入商場銷售。
也很好理解，畢竟商場是做零售的，
很少有商場有能力幹預供應商的商品開發過程。
但是，山姆的采購卻不止於此。
當山姆能保障供應商的收益時，山姆會向供應商提出遠比其他商場嚴格的要求，會要求更深的介入到商品的生產和設計環節。
這讓山姆的采購，比起一般的采購，看起來更像消費品的產品經理。
供應商反而成了根據山姆采購要求實現產品的乙方角色。
哪怕是供應商已經有的商品，如果要賣進山姆，也需要重新挖掘商品的差異化賣點，讓商品符合山姆會員的需求。
一個山姆采購麵對供應商的姿態通常是這樣的，
山姆的采購在找到供應商之前，就已經完成了商品初期的定義過程。
他們很清楚自己需要一款怎樣的商品、這款商品要有怎樣的賣點、什麼樣的包裝、什麼樣的價格。
他們找到供應商，隻是希望供應商根據山姆的需求，把這個商品做出來。
ta會向供應商明確提出要求：沒問題就做，做出來試吃，試吃後達到要求，才能合作。
如果山姆采購要求要換口味，供應商不換，那基本就沒有後續了。
哪怕是決定合作後，山姆商品的設計過程也格外“漫長且嚴格”。
從商品到包裝設計，山姆的采購都會深度介入，並且給出專業性意見。
哪怕隻是一個陳列紙箱，都能改不下5版。
正是因為這樣嚴格的要求，供應商的商品隻要進了山姆，就能為它們在其他渠道的售賣做信任背書。
山姆采購的選擇儼然已成了“高標準商品”的代名詞。
隻不過，山姆采購的這種專業程度是很反常的。
按理來說，供應商深耕某個品類，
他們才應該是最熟悉消費者需求的。
但有意思的是，
有(you)一(yi)個(ge)消(xiao)費(fei)品(pin)企(qi)業(ye)複(fu)盤(pan)了(le)自(zi)己(ji)全(quan)年(nian)的(de)十(shi)幾(ji)款(kuan)新(xin)品(pin)後(hou)，卻(que)發(fa)現(xian)所(suo)有(you)自(zi)己(ji)人(ren)定(ding)義(yi)的(de)新(xin)品(pin)都(dou)失(shi)敗(bai)了(le)，隻(zhi)有(you)按(an)照(zhao)山(shan)姆(mu)要(yao)求(qiu)做(zuo)出(chu)來(lai)的(de)商(shang)品(pin)取(qu)得(de)了(le)成(cheng)功(gong)。
似乎，在商品定義上，山姆的采購比不少消費品企業的產品經理還要專業。
當我們實際了解山姆的采購流程時，確實也發現，山姆的采購工作更像是一個消費品的研發流程。
它具體是怎麼做的呢？
每年年初，山姆采購就會開始做商品規劃。
采購需要在內部支持下，確定這一年哪個方向有機會、有新消費趨勢？
哪個商品線已經老了，銷量不再能維持此前水平，需要升級了？
一旦確定要做某款商品後，就會進入到漫長的研發周期。
如果是自營商品，規劃周期通常在12-18個月，甚至更長。
那怎麼保證商品規劃和新品開發的成功率呢？
一方麵，采購會根據曆史銷量數據判斷，什麼樣的商品能賣好。
由於山姆過去一直服務的是中產會員人群，這個人群的需求變化並沒有那麼頻繁。
比如去年有多少人買紙巾，今年用戶的需求不會有太大的變化。
去年用戶喜歡什麼樣的紙巾，今年大概率用戶們不會突然不喜歡。
這讓山姆更容易從過往的商品售賣數據中，把握用戶的需求、並總結提煉出成功要素，
從而更準確的預判新品的銷量。
也會越來越準確的知道，這個品類什麼樣的商品能成功。
如果再看每個產品的生命周期（很多食物會員們會吃膩、有些產品隨著時間也會漸漸失去競爭力），知道哪些商品需要更新，就能做出高質量的商品規劃。
另一方麵，在做新商品時，采購會像產品經理一樣，拆解商品要素，自己去做市場調研、設計問卷，確定最終的產品形態。
舉個例子。
有一年山姆打算優化自營的Member's Mark紙巾，就會去拆解紙巾的產品要素：
是兩層還是三層？印花不印花？有多少克？一包多少抽？有香味好、還是無香更好？...
這些要素拆解完之後，再分別對每個要素做用戶調研。
直到找到在當時看來最優的要素組合，才開始實現產品。
這個過程要想成功，高度依賴於采購的工作質量。
怎麼保障采購的工作質量呢？
靠的是評審會。
所有這些關於一款商品誕生的過程——做規劃、商品定義、找供應商，都需要過評審會。
山姆的這些評審會，也是采購們壓力最大的時候。
在商品的評審會上，CMO（首席采購官）和品類采購等人都會參與提問。
要想通過，必須要解答所有人的問題。
這些問題全部圍繞著山姆如何通過商品力實現會員價值發生。
主要包括：
（1）這款商品的獨特點是什麼？品質好在哪裏？其他地方能買到嗎？——其他地方徹底買不到是最好的。
（2）如果其他地方買得到，我們的價格優勢有多少？價格優勢要換算到產品的最小單位，比如食品要換算到每克多少錢。——隻有最小單位，才準確反映商品的性價比。
（3）新商品進來，老商品一定要有一個出去。淘汰品是哪個？升級的點是什麼？
（4）商品未來會賣得怎麼樣？會有多少人因此成為會員？會有多少會員購買？
這些問題，背後都指向山姆希望每一款商品都能為會員創造稀缺價值，甚至驚喜。
采購要想答好這些問題，本身就不容易，
當他們給出答案後，還一定會被追問“你有什麼依據？為什麼做出這個判斷？”
采購要想通過評審，必須解答在場每一個部門的所有問題。
因為評審會的現場，每個部門都有一票否決權。
隻要有任何一票不通過，這個新品就不能上架，也就意味著采購的所有工作都白幹。
也常常會有采購在評審會上被大家問住。
那他們也隻能認，
回去該補調研，就老老實實補調研。
並且，評審會的結果會和采購的評價直接掛鉤。
一個采購隻要有幾次在評審會上回答不好，公司對他的專業性評價就會顯著降低。
在通過了所有的評審後，商品才有機會上架試銷售。
在這之後，用戶購買數據和滿意度調研，是最後一道關卡。
當了解了山姆的商品研發流程後，我就理解了——
正因為這樣嚴苛的評審標準，山姆才實現了這麼高的商品力。
也就實現了我們前麵說的，山姆的絕大部分商品，閉眼買也不會出錯。
隻不過，這也會對山姆的采購人員，提出遠比其他零售渠道采購更高的要求，
那麼，這些采購，從哪裏來呢？
指望從外麵招到現成的人才，是不現實的。
那就隻能自己篩選，自己從頭培養。
那麼，山姆如何篩選和培養這些采購呢？
首先，山姆篩選采購的標準是，至少得對商品有品味、有成為消費品產品經理的潛力。
山姆的候選人通常會有這麼兩個核心來源：
如果是有工作經驗的，山姆會定向招募國內的MBA，比如它會定向去中歐商學院招。這些人既有工作經驗，又係統學習過經營管理。
ruguoshiyingjiesheng，zebixuyaoyouhaiwailiuxuebeijing。bijingoumeidejingjibiwomenzaofazhanlejishinian，zhiyouzaihaiwaichangshijianshenghuoguo，tiyanguogengchengshudeshangpinshehui，jianshihetiyanguohaoshangpin，zaishejishangpinshi，caihuiyougenggaodeshenmei。
雖然招聘成本不可避免變高了，但隻有這樣的人，才可能達到山姆的要求。
其次，哪怕是高素質的人，也需要有足夠的學習時間，才可能勝任山姆的工作。
采購加入山姆後，會跟隨一個十多年經驗的老采購學習，
前半年裏，老采購幹什麼、ta就幹什麼。
跟在旁邊旁聽和記錄。
在會議上獲取信息、在行動中觀察學習。
同時，閱讀大量資料。
半年後，這個采購就會拿到一個小品類，開始獨立做采購。
最後，很多調研、趨勢洞察等工作，也不是采購獨立就能完成的，
所以山姆會為采購配置一個龐大的采購支持團隊。
這個采購支持團隊會輔助采購，完成各種專業性的調研分析工作。
比如當采購涉及到數據分析、市場調研等工作時，都會有相關人員支持。
這些人都向山姆采購階段性的彙報，輔助ta完成商品開發的工作。
因為有這樣的人才和要求，采購成為了山姆最核心的部門。
與其他零售企業不同。
采購在山姆處於絕對最中心的位置。
甚至於連門店的商品如何陳列，權限也不屬於門店，而是屬於總部的商品和采購部門。
核心的位置、更高的要求和消費者的認可，都讓山姆的采購部門產生了強烈的自豪感。
一位山姆的采購說：
“在采購行業是有鄙視鏈的，沃爾瑪的采購看不上其他公司的。山姆的看不上沃爾瑪的（雖然山姆是沃爾瑪的子品牌）。”
不過他也懷疑，可能Cotsco的采購，看不上山姆的。
05
為什麼盒馬不能複製山姆的商品力？
既然山姆的商品力是通過采購來實現的。
那盒馬如果要複製山姆的商品力，最簡單的方式，就是挖一批山姆的采購不就完了嗎？
事實上，盒馬也挖了。
但是，挖了之後，似乎並沒有什麼用。
山姆的采購到了盒馬，就不再是山姆的采購了。
為什麼呢？
我在2023年時，和一個從山姆跳槽到盒馬的采購有過交流。
當他從山姆來到盒馬後，很快感受到了兩個差異。
第一，時間變緊張了。
在盒馬，商品規劃並不穩定，總是變，規劃節奏容易被打斷。
原先在山姆，都是以年為單位的商品研發周期規劃。
到了盒馬，商品研發周期縮短了，通常幾個月就會變一次。
不僅規劃老變，時間本來就更緊張了，反而要做的事也變多了。
采購的工作量，基本正比於SKU數量和商品的更新頻率。
盒馬的SKU數此前比山姆多不少，山姆一直穩定在4000左右的SKU，而盒馬的標準門店一度有8000個SKU。（後來盒馬才縮減了大量的SKU數）。
這樣，采購投入在單款商品上的精力也隻能更少。
第二，雖然時間緊張，但好在商品的評審更寬鬆了，活也更好幹了。
在盒馬，雖然采購也要經曆商品評審，但和山姆直接麵對CMO、被刨根問底、還動不動一票否決的壓力截然不同，考核重點也完全不同。
盒馬對采購的管理，更像是常規零售企業的做法。
它並不會要求采購去定義用戶價值，
而更多看：商品是不是在其他渠道賣的好——畢竟在其他渠道賣得好的，在盒馬大概率也能賣好。
但是，其他渠道都在賣的商品，自然不可能讓用戶感知到驚喜和獨特性。
同時，盒馬評審會的決策者是總監，
因此采購最重要的工作是要說服總監。
總監評審的依據是什麼呢？
優先看產品銷量和利潤預期。
雖然總監也會問問商品的賣點，但和山姆的CMO的提問相比，總監的提問回答起來就簡單多了——
一方麵，並不是所有總監都有那麼好的商品審美和判斷力，大多數盒馬的總監，肯定達不到山姆CMO的判斷力——當以總監主觀的判斷作為依據時，評審標準實際上大大降低了。
lingyifangmian，buguanzongjianhaishicaigou，qishidouhaishidagongren。zongjianyeyouzijideyejiyali，yexiangjinkuaijiaogong。biruhenduoshihouzongjiankandaobiedequdaoshangleshenmepin，jiuhuizhijierangcaigouquwagongyinglianzuoziyoupinpai。zhexiepin，ziranyequeshaolelunzhenghezuochugenghaopinzhideshijian。
總監們比起和企業利益更長期綁定的CMO相比，心態上難免更是“差不多就行了”，要是真搞砸了，大不了再換個工作嘛。
資源更緊張、加上標準降低，
使得采購既沒有動力、也沒有條件像在山姆那樣為單款商品投入那麼多。
就像當總監問到商品的賣點時，在盒馬最省事的做法，就是采購問問供應商“你的商品有啥賣點？”
供應商給個說法，也許采購就能交工了。
他們並不需要像山姆采購自己定義出賣點、做大量的調研，更不需要深度介入商品設計。
06
山姆模式的成功邏輯是什麼？
對比之下，山姆CMO的親自評審、多個部門的一票否決權，都是為了讓每一個采購必須把商品設計的工作做紮實。
但要做到這些，光靠要求是不夠的，還需要資源——
山姆其實也在采購身上投入了大量的資源。
除了要在快速變化的市場環境下，給一款商品更穩定的規劃和更長的研發周期。
還要讓每個采購有更少的工作量。
前麵說到，山姆的SKU隻有4000左右。
這是個什麼概念呢？
不僅僅是比沃爾瑪少了一個數量級。
一家稍微大一點的711便利店的SKU數量都有3000多。
上萬平的山姆，隻有百平左右的711的SKU數量。
更少的SKU總數，也讓山姆每個采購人均管理的SKU數量，隻有行業平均水平的幾分之一。
我也問了山姆的采購，為什麼隻管理這麼少的SKU呢？
他說的話也很直白：
“不是我們不能管理更多的SKU。我們這些采購，管4000可以，大家加加班管6000也可以。但是，如果要想把商品做好，我們就隻能管好4000個SKU。”
“如果非要做到6000個SKU，但商品品質做不好，銷量、利潤可能還不如做4000個的時候好。”
當聽到這段話時，我就理解了山姆的成功背後的內核——
一個企業的成功，來自於為它的用戶，創造了充分的價值。
其實，企業發展隻有三個問題：
第一，越來越清晰的理解自己的用戶、理解用戶價值。
第二，讓滿足用戶價值的要求，轉變成企業內部所有人的行為、和上遊供應商的行為。
第三，不斷實現更高的效率。
我們今天看到的山姆的商品力，恰恰來自於對這三個問題的更好解決。
第一，怎麼能越來越清晰的理解用戶、理解用戶價值呢？
最好的狀態，就是隻服務一類人群。
針對這個人群，不斷累積認知和數據。
隨著時間推移，理解就會越來越深。
山姆的會員模式，將所有沒交會員費的用戶擋在了外麵，
雖然給自己增加了模式啟動的難題，
但也讓自己的人群更單一。
山姆所有的數據、經驗和認知，反映的都是中產會員家庭這唯一一個人群的偏好。
這樣，對人群需求的理解不斷加深，它才可以不斷提高針對這個人群新品研發的成功率。
第二，怎麼能更好的滿足用戶價值呢？
還是華為那句話——“讓聽得見炮火聲的人決策”。
這句話背後的意思是，誰離用戶更近、誰有更多時間與用戶泡在一起，誰才會更理解用戶價值，這樣的人才應該擁有決策權。
那誰離用戶更近呢？
相比於供應商，零售渠道的人可以大量觀察到用戶的購買過程、搜集用戶的購買反饋，
他們天然離用戶更近，能對用戶有更準確的了解。
那麼，如何讓這些更理解用戶的人，定義的用戶價值，能被整個生產、流通、陳列環節充分實現呢？
最簡單的方式就是：讓那個最了解用戶的人，為整個鏈條負起全責。
一旦采購與研發商品的人，中間增加了分工，那麼每增加一個環節，信息傳遞中的流失和誤差就會增加。
消除用戶價值傳遞過程中的誤差，有人負起全責，其實也曾經是產品經理這個崗位誕生的初衷。
第三，怎麼能實現更高效率呢？
隻有通過效率提升實現的低價，才是可持續的、健康的低價。
其實，
當山姆選定了自己要服務的人群時，放棄其他人群，就會更容易實現高效率。
就是因為選定了隻服務誰，它才敢放棄小包裝、放棄現場挑選和稱重、才敢把店開在近郊而非市中心。
也因為它更了解這個人群，才敢隻用更少的SKU，實現供應商生產環節的更高效率。
這三個問題的更好解決，才是山姆成功背後的真正模式。
我其實非常理解，為什麼盒馬做不成山姆。
因為山姆的模式，背後處處都是反人性的要求。
同樣招進來采購，誰不希望采購能幹得更快、幹得更多呢？
但是，要讓采購實現產品經理的產出，就必須意識到：產品經理的工作成本遠遠高於采購。
必須給ta穩定的規劃、更長的時間和更少的SKU管理量。
同樣開業做買賣，誰不想多服務一些人呢？
但是，隻有用會員費將非會員擋在外麵，你的數據才能更反映中高產家庭這個人群的真實需求。
所有數據和認知，才會針對這個人群形成有效的累積。
誰都服務，常常意味著誰都服務不好。
同樣是作為管理者，誰不想像盒馬那樣，層層授權下去，讓自己更輕鬆呢？
但是，隻要你授權下去，就難免帶來標準的降低。
在一個企業最重要的事上，很多時候隻有高管、甚至老板親自盯，才能保證這個工作保質保量的完成。
而對於山姆，這一點就是商品力。
但是，要盯持續更新的商品，這意味著管理者要投入多少時間用來一場又一場的開會？一個又一個商品的評審呢？
其實，
做更多、更快、不斷擴張版圖、讓自己工作更輕鬆，是企業的本能，也是人的本能。
但是，在實現用戶價值上，每一個本能都可能引向一條岔路。
山姆，則是通過自己的模式設計和管理者的工作，將所有的人都綁死在了唯一的道路上——
對於開在郊區的會員店，
必須用商品力把消費者拉過來。
隻有商品力強到穩定的創造驚喜，消費者才會買會員。
山姆的選擇，決定了它隻能通過商品力來實現成功。
CMO的評審，則要求山姆的所有員工隻能走在不斷提升商品力的路徑上。
隻要路徑確定了，
剩下的，就是一點點解決問題。
建成團隊、累積商品理解、找到第一批用戶會熱愛的商品，並等待第一批用戶影響其他用戶。
最後需要的，就是持之以恒的解決問題，和漫長的耐心。
07
為什麼山姆會在一開始走上這樣的模式，而盒馬沒有？
其實，對於大多數企業來說，走上盒馬的路才是常態。
當我們看到此刻山姆的成功，不要忘記，山姆入華已經28年。
它一開始也並不順利。
在最開始的十幾年時間裏，山姆隻開了幾家會員店，甚至還一度想放棄會員倉儲模式。
沃爾瑪也曾考慮過放棄在中國的山姆會員店業務。
直到2016年，經過多次管理層輪換後，伴隨著中國中產消費者群體的壯大，山姆重新製定了經營策略——
堅持會員第一，堅持精選零售、將SKU數壓縮在4000左右。
但是，“堅持會員第一”說起來簡單，可是知道會員喜歡什麼樣的商品，才是真正的難題。
在商品的探索過程中，山姆也走了很多彎路。
比如：
山姆是從美國起家的，美國是一個比中國更成熟的商品社會，那一開始直接引入美國的商品，是實現高品質最快的策略。
但是，這個策略實際做下來，卻並不成功。
山姆也嚐試過亞太周邊國家的商品組合，也一樣，並不成功。
直到找到了瑞士卷，山姆才算是第一次有了在中國做爆款的經驗。
此後，伴隨著對會員用戶了解越來越多，爆款才不斷誕生。
哪怕有了好的商品組合，山姆又麵臨著獲客的問題。
對零售商場來說，如果你的商品足夠好，最簡單的獲客方式，就是試吃、特價，讓消費者先來了再說。
但是，山姆不是會員根本進不來、郊區的門店附近甚至於很少有自然客流。
山姆的會員模式，大大增加了獲客的難度和門檻。
山姆一直堅持著。
堅持到對中國中產的需求，有了足夠的了解。
堅持到有了一隻優秀的采購團隊和商品管理機製，可以不斷的創造出驚喜的商品。
堅持到有越來越多的用戶成為山姆的會員。
然後小紅書出現，中產們第一次有了交流消費經驗的內容社區；疫情到來，我們第一次開始減少外賣和減少外出就餐，開始囤積商品。
這個時候，中產們才終於普遍發現，山姆早就為自己準備好了可靠的商品。
這背後是巨大的耐心。
而耐心，幫助山姆建成了護城河。
實際上，砸錢能得到的東西，很少是護城河。
而花時間得來的東西，才可能是真正的護城河。
當盒馬開始學習山姆時，就會感到後發者的艱難。
山姆對中產會員的了解、開發爆品的經驗和商品管理體係，根本不是短時間能學來的。
更何況，當山姆開始崛起時，國內沒有其他強大的會員零售品牌。
但是，當盒馬開始跟進山姆的模式時，它的目標用戶中，不少人早已是山姆的會員。
如果盒馬不能比山姆更好，
為什麼還要再辦一個盒馬的會員呢。
除了耐心和堅持。
山姆在起步階段，就比盒馬少麵對了一個關鍵問題：模式選擇的問題。
山姆的模式，決定了他必須實現獨特的商品力，必須讓消費者樂意走進它的店裏來。
反觀盒馬，直到今天，它仍在探索自己的模式。
為什麼會這樣呢？
原因在於，盒馬一上來就選擇了一條充滿風險的道路。
盒馬嚐試過各種不同的業態，開了小店、社區店、奧萊店、盒馬鮮生等，其實都是在探索一個問題——什麼是最好的單店。
比如盒馬鮮生吧，你會發現其實是好幾種不同店的組合——
• 比711等社區店大，SKU更多。
• 比大超市更近，溜達著就能去。
• 比一般的賣場，生鮮更好、可以現場加工，更像海鮮市場、海鮮大拍檔。
隻不過，我們看到的這些優勢，也同時意味著巨大的風險和成本。
• 大超市之所以要開在遠一點的地方、711不敢店太大，就是因為店租太高了——離社區近，比起山姆的郊區，難免店租會高；比社區店大，店租也更高。但是，怎麼能找到足夠多的SKU，既能填滿一個更大的店，又能像便利店的SKU一樣，滿足坪效要求呢？
• 離社區近，能溜達進來，提高了客流，但是也帶來了用戶的多元。
• 於(yu)是(shi)，盒(he)馬(ma)比(bi)一(yi)般(ban)的(de)便(bian)利(li)店(dian)更(geng)大(da)，但(dan)是(shi)又(you)不(bu)像(xiang)便(bian)利(li)店(dian)一(yi)樣(yang)，靠(kao)著(zhe)附(fu)近(jin)的(de)客(ke)流(liu)就(jiu)能(neng)養(yang)活(huo)自(zi)己(ji)，就(jiu)要(yao)設(she)法(fa)吸(xi)引(yin)更(geng)多(duo)人(ren)到(dao)店(dian)。可(ke)是(shi)，人(ren)群(qun)多(duo)元(yuan)，又(you)使(shi)得(de)它(ta)更(geng)難(nan)取(qu)舍(she)、更難形成對某一人群絕對的商品力，吸引更多人到店。
• 增加了海鮮加工，也大大增加了管理成本和業務複雜度。我曾經問過盒馬的朋友：為什麼盒馬的海鮮品相那麼好，在盒馬做出來就不好吃呢？他說：他們算過一筆賬，其實加工海鮮，要想能做好，除了要有SOP、還需要加工者是廚師。但是，廚師比店員貴，一個門店支付廚師的工資，真不知道到底能不能掙得回來。
創新者如果成功，會得到巨大的回報，
但也要承擔對應風險的代價，
這些代價此刻轉變成了壓在盒馬身上的沉重負擔。
當下，盒馬也開始向山姆學習改造供應鏈體係——精簡SKU，提升自有品牌數量。
而且，盒馬的烘焙也通過長時間的研發，擁有了不斷推出爆款的能力。
那麼，為什麼盒馬沒能更早意識到要學山姆呢？
原因很簡單，
在見到山姆成功前，誰都不知道這個模式在中國會不會成功。
相比之下，向供應商收租的模式，是零售業幾十年跑下來最成熟、成功者最多的模式。
而山姆的模式則需要更多的耐心，更長的周期才能看到回報。
而當盒馬看到山姆的成功，開始學習山姆的商品力時，其實已經來不及了。
不僅僅是積累的問題。
還有曆史上模式探索形成的負擔，讓盒馬不像山姆，可以輕裝上陣。
我相信盒馬也很快意識到了在商品力上難以與山姆對抗。
不能做得比它好，那唯一的出路隻能是更便宜，那就隻能卷價格。
但是，這一卷價格，就更偏離了山姆的模式。
傷害供應商利益，帶來了品質的下滑。
在盒馬打出移山價的時候，我也問了在山姆的朋友，我問他當時你們慌嗎？
他說，不慌。
該跟進還是要跟進。
而且，對山姆來說，這個價格對它並沒有傷筋動骨。
盒馬降價，供應商就要賠錢。
但是山姆降價，供應商和山姆隻是少掙錢，
並不影響山姆繼續的開店擴張。
08
最後
其實商業世界的大多數道理都很樸素。
絕大多數的商業成功，都圍繞著：價值、效率、護城河，這三個要素發生。
隻有山姆讓自己的采購體係，不斷圍繞著會員用戶，實現更高的商品力時，
山姆才能贏得會員持續的選擇。
當山姆的價格優勢，不來自於壓縮供應商利潤，而是來自於整個產業鏈的效率提升時，
它才能同時得到會員用戶和供應商的持久支持。
當支撐這一切的，是漫長時間建立的理解、建成的能力，在消費者心中小心維護的品牌，和在供應鏈上的持續投資時，
這個護城河，已經保證了山姆在未來一段時間的健康發展。
也保證了很難有針對中產用戶的企業，可以在短時間內挑戰山姆的地位。
最終，
讓整個鏈條更好實現用戶價值的企業會勝出。
我也問了山姆的朋友，誰會是山姆最大的挑戰者？
他說，他覺得最有可能的挑戰者是同樣模式、同樣有耐心的Cotsco。
不過他也說：
山姆比起Cotsco的一點優勢是，跟上了即時零售的風口。
此刻，線上的訂單占到了山姆訂單的60%以上。
這讓山姆有了更大的銷量，可以支撐在供應鏈和商品上的更大投資。
我也想起，在我們調研山姆的最開始時，有一位做零售的朋友問過一個問題：
山姆在中國，比在美國火。
美國山姆的人其實也不能理解，為啥山姆能在中國這麼火。
現在想來，我想答案可能是這樣的——
中國的中產群體誕生的時間其實很短。
在曆史上，並沒有足夠數量的消費品是專門針對中產群體設計的。
在這一點上，山姆其實是先行者之一。
當(dang)它(ta)率(lv)先(xian)實(shi)現(xian)了(le)能(neng)更(geng)好(hao)滿(man)足(zu)中(zhong)產(chan)需(xu)求(qiu)的(de)商(shang)品(pin)後(hou)，中(zhong)產(chan)們(men)第(di)一(yi)次(ci)體(ti)驗(yan)到(dao)了(le)針(zhen)對(dui)自(zi)己(ji)用(yong)心(xin)設(she)計(ji)的(de)大(da)量(liang)消(xiao)費(fei)品(pin)，加(jia)上(shang)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)的(de)討(tao)論(lun)和(he)傳(chuan)播(bo)，山(shan)姆(mu)才(cai)實(shi)現(xian)了(le)遠(yuan)勝(sheng)美(mei)國(guo)的(de)火(huo)爆(bao)。
可以說，山姆是很多以中產用戶為目標的消費品的誕生地。
隻不過，作為誕生地，山姆遇到的困難就是，現成的商品不足，隻能自己去定義商品。
要定義商品，就需要能定義商品的人。
而能理解中產用戶需求的產品經理數量也不足，那就隻能讓采購承擔起產品經理的角色、自己培養出這樣一批產品經理。
回頭看，
以做消費品的姿態做零售，其實是我們這個時代零售行業的最大紅利之一，也是為會員創造價值的必然選擇。
參考資料：
《首席采購官揭秘：山姆是怎麼把價格打下來的？》孫靜
《所有人都在學的山姆，沒有秘密》晚點團隊
《為什麼人們喜愛「驚喜」？它製造「超乎平常水平的愉悅」的心理學機製是什麼？》XL Xiong
《日均萬人，消費千萬， “門票”260元的山姆竟成南通最熱景區｜藍鯨春節觀察》陸鵬鵬
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