文：何丹琳

來源：小食代（ID：foodinc）

從汽水、果汁、咖啡到即飲茶等
，可口可樂公司在全球經營著200多個品牌，每天售出超22億份飲料。在考慮這盤大棋未來要如何“落子”時，這家飲料巨頭正變得越來越“殺伐果斷”。

“如果品牌規模很小
，沒有增長，沒有份額
，在品類中無關緊要
，並不賺錢，我們就把它淘汰掉。”可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤傑（James Quincey）表示
，止損是一個“更容易做的決定”。

但也並非沒有“糾結”。“挑戰就在於
，要區分那些表現不佳但具有未來增長潛能的品牌，以及那些單純隻是表現不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”他感歎道
，這也要求公司需要保持一定的耐心。

可口可樂公司董事會主席兼首席執行官詹鯤傑（資料圖片）

小食代留意到，上周，這位可口可樂的掌門人出席了Redburn Atlantic和羅斯柴爾德公司（Rothschild & Co.）舉行的消費者會議，最新談到了該公司管理旗下龐大產品組合的思路，以及未來投資方向、對咖啡業務的看法等。

下麵
，小食代就帶大家一起來關注下現場消息。

01

“就像吃自助餐”

這家飲料巨頭對旗下業務的投資策略備受關注。

“您nin一yi直zhi說shuo，通tong過guo投tou資zi以yi促cu進jin營ying收shou增zeng長chang是shi重zhong中zhong之zhi重zhong。您nin如ru何he看kan待dai對dui於yu非fei常chang強qiang大da的de核he心xin品pin牌pai組zu合he的de投tou資zi
，以yi及ji對dui新xin興xing品pin類lei的de戰zhan略lve性xing押ya注zhu

？另ling一yi方fang麵mian，當dang您nin覺jiao得de是shi時shi候hou停ting止zhi對dui一yi些xie業ye務wu的de投tou資zi時shi，您nin和he裝zhuang瓶ping合he作zuo夥huo伴ban是shi如ru何he決jue策ce的de

？”會議主持人問道。

詹鯤傑表示
，這取決於品牌表現。“當事情進展不順利的時候，止損是一個更容易做的決定——相比起去解釋，雖然我們沒有增長，我們在虧損
，我們沒有份額

，但我們為什麼要這樣（堅持投入去）做——停下來更容易。”

他指出，因此，在新冠疫情期間
，可口可樂將品牌數量砍掉了一半。“甚至我們這麼做都不是很痛苦，”他說，“如果你找不到增長和盈利的道路，這（指停止投入、止損退出）在某種程度上是比較容易做出的決定。”

談到下一步的投資方向時
，詹鯤傑則表示，可口可樂及其所在的行業，販賣的是一些“快樂、愉悅和幸福”，人們從中看到了很多機會。“一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)，我(wo)們(men)看(kan)到(dao)的(de)機(ji)會(hui)比(bi)我(wo)們(men)能(neng)擁(yong)有(you)的(de)要(yao)多(duo)
，這(zhe)就(jiu)像(xiang)你(ni)去(qu)吃(chi)自(zi)助(zhu)餐(can)一(yi)樣(yang)
，你(ni)麵(mian)前(qian)擺(bai)放(fang)了(le)各(ge)式(shi)食(shi)物(wu)，但(dan)你(ni)的(de)盤(pan)子(zi)裏(li)放(fang)不(bu)下(xia)所(suo)有(you)的(de)東(dong)西(xi)。”

所以
，他認為

，必須經過一些流程來決定要優先考慮的事項。“我(wo)們(men)實(shi)際(ji)上(shang)有(you)一(yi)個(ge)相(xiang)對(dui)健(jian)全(quan)的(de)過(guo)程(cheng)，可(ke)以(yi)檢(jian)視(shi)所(suo)有(you)市(shi)場(chang)和(he)所(suo)有(you)品(pin)類(lei)，並(bing)做(zuo)出(chu)決(jue)定(ding)，下(xia)一(yi)步(bu)資(zi)金(jin)需(xu)要(yao)投(tou)向(xiang)哪(na)裏(li)，在(zai)建(jian)立(li)全(quan)球(qiu)產(chan)品(pin)組(zu)合(he)方(fang)麵(mian)，下(xia)一(yi)步(bu)的(de)優(you)先(xian)事(shi)項(xiang)是(shi)什(shen)麼(me)。”

但要“押對寶”並不容易。

“這才是難題所在。”詹鯤傑感歎道，“因為人們看到的機會（誘惑）很多
，但能實際用於執行的金錢、時間或人力資源相對較少（需要慎重篩選）。”

02

Costa咖啡

在被具體問及對咖啡品類前景的看法時

，詹鯤傑認為
，從可口可樂的角度來看，這確實是一個新品類。“這個行業規模龐大，發展迅速，利潤豐厚，盡管它相對分散。我們必須先學會走路，然後才能跑。”

“所以，我們的策略是選擇性優先（selective prioritization）。” 他說，這意味著，可口可樂在咖啡業務上不急於“遍地開花”，“我們不會在不知道在做什麼的情況下，就突然跑起來，到處擴大咖啡業務。”

小食代介紹過，早前在2018年

，可口可樂以39億英鎊的價格收購了Costa咖世家，史上首次進軍咖啡連鎖餐飲領域。在“選擇性優先”的策略下

，Costa在不同市場的不同業務板塊的優先級
，也可能做出相應調整。

截至目前，Costa在中國一共擁有三大業務板塊：連鎖零售咖啡店、快消業務（包裝即飲咖啡RTD和家用咖啡）、咖啡服務業務（咖世家快選和自助咖啡機Express）。

詹鯤傑又提到，這也同樣適用於其他品牌業務
，“即我們需要先在某些地方把它做好，然後再開始嚐試擴展到其他地方。這就是我們‘選擇性優先’策略的含義。它不是對品類吸引力的分析，而是對我們下一步需要做什麼
、要去哪裏的指引。”

在積累了優先領域和重點市場的成功經驗後，可口可樂仍然是要追求規模化擴張的。“我們想要擴大品牌規模。我們更願意擁有更多的全球品牌，而不是分散在眾多市場中的本地品牌。”他說。

但成功經驗並不能機械照搬。

“僅僅因為它在A國行得通，並不意味著它在B國也一定行得通。可能有許多相同的消費者需求、零售需求等等，但你必須能夠說出，為什麼它會在這個市場行得通。”詹鯤傑指出。

所以，他表示，擴張的第一步，是弄清楚該品牌是否真的有在下一個市場存在的獨特性和獲勝的理由。“僅僅是因為它來自可口可樂公司，並不能保證這一點。”

03

“需要耐心”

在更為“殺伐果斷”地淘汰表現不佳業務的同時，可口可樂並不希望自己“走寶”，因此也保持了一定的耐心。

“挑戰就在於，要區分那些表現不佳但具有未來增長潛能的品牌，以及那些單純隻是表現不佳的品牌。這是最難做出的判斷。”詹鯤傑表示。而從時間的維度上看，根據行業數據，做出判斷結論前甚至可能需要保持4年以上的耐心觀察。

“美國曾做過一項飲料行業的研究
，研究在很長一段時間內發布的所有新品，大約有10,000款。該研究將這些產品進行分類


，從表現最好的10%一直到最差的10%，並顯示它們10年內的銷售業績。當然
，在10年的時間裏，最好的品牌會成為10億美元品牌，而最差的品牌則已經退出市場。”他提到。

詹鯤傑指出，這項分析的有趣之處在於，在前三年，最後排名前10%和後10%品牌的銷售額幾乎沒有差別。甚至在第四
、第五年，這個差距仍然很小。

“因yin此ci，我wo們men需xu要yao耐nai心xin
，我wo們men實shi際ji上shang試shi圖tu區qu分fen哪na些xie正zheng在zai獲huo得de忠zhong誠cheng的de消xiao費fei者zhe群qun，哪na些xie隻zhi是shi在zai苦ku苦ku掙zheng紮zha。這zhe實shi際ji上shang是shi飲yin料liao行xing業ye創chuang新xin管guan理li中zhong最zui困kun難nan的de部bu分fen之zhi一yi。”他總結道。

詹鯤傑又表示，很少有產品創新能憑借第一個想法就取得成功。“他們往往以某種路徑或形式不斷迭代發展，才能最終打磨出最佳的解決方案。”他說，這一過程也需要耐心。

04

“不滿足於現狀”

在談到可口可樂這家“百年老字號”持續前進的長期驅動力時
，詹鯤傑認為關鍵有四個要素。

“第一
，我們需要保持好奇心。”他說

，“就像羅伯特·伍德魯夫（Robert Woodruff）所說的那樣——他在1936年為可口可樂成立50周年發表了一篇著名的演講，演講的標題是《世界屬於不滿足於現狀的人（The World Belongs to the Discontented）》，這對可口可樂來說意義深遠。”

伍德魯夫並非可口可樂的發明者
，但他被美國人譽為"可口可樂之父"。正是在他掌管可口可樂公司大權的60多年中
，可口可樂被推銷到全世界
，奪得"世界非酒精飲料之王"的桂冠。

“如ru果guo你ni是shi贏ying家jia

，一yi切qie都dou很hen好hao
，那na麼me你ni也ye應ying該gai繼ji續xu尋xun找zhao前qian進jin的de機ji會hui，而er非fei安an於yu現xian狀zhuang。而er這zhe一yi切qie都dou是shi由you一yi定ding程cheng度du的de好hao奇qi心xin驅qu動dong的de，對dui外wai部bu消xiao費fei者zhe的de好hao奇qi心xin，對dui零ling售shou商shang的de好hao奇qi心xin等deng等deng。”詹鯤傑說。

第二
，他認為，需要有一定程度的主動性。“好(hao)奇(qi)心(xin)是(shi)很(hen)重(zhong)要(yao)，但(dan)在(zai)我(wo)注(zhu)意(yi)到(dao)了(le)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)之(zhi)後(hou)，如(ru)果(guo)我(wo)沒(mei)有(you)任(ren)何(he)行(xing)動(dong)

，也(ye)不(bu)告(gao)訴(su)任(ren)何(he)人(ren)，誰(shui)會(hui)在(zai)乎(hu)呢(ne)？在(zai)引(yin)起(qi)你(ni)的(de)興(xing)趣(qu)之(zhi)後(hou)，你(ni)必(bi)須(xu)有(you)一(yi)定(ding)的(de)主(zhu)動(dong)性(xing)，去(qu)付(fu)諸(zhu)行(xing)動(dong)。”

第三點是
，不要想當然地認為你是全世界曆史上第一個提出這個想法的人。“很hen可ke能neng前qian人ren就jiu已yi經jing想xiang到dao過guo
，並bing實shi踐jian過guo類lei似si的de事shi情qing。在zai你ni把ba踩cai過guo的de坑keng再zai踩cai一yi遍bian之zhi前qian，試shi著zhe找zhao出chu他ta們men做zuo了le什shen麼me，犯fan了le什shen麼me錯cuo誤wu
，至zhi少shao犯fan一yi些xie新xin的de錯cuo誤wu，避免重蹈覆轍。”詹鯤傑說。

最後一點，則是不要等待完美。“這與從以電視廣告為中心的世界向以社交媒體為中心的世界的轉變密切相關。”詹鯤傑表示。

“如(ru)果(guo)你(ni)每(mei)年(nian)製(zhi)作(zuo)五(wu)個(ge)電(dian)視(shi)廣(guang)告(gao)

，那(na)麼(me)你(ni)多(duo)花(hua)一(yi)周(zhou)時(shi)間(jian)來(lai)完(wan)善(shan)它(ta)
，像(xiang)拍(pai)電(dian)影(ying)一(yi)樣(yang)，這(zhe)實(shi)際(ji)上(shang)沒(mei)有(you)什(shen)麼(me)問(wen)題(ti)，你(ni)可(ke)以(yi)做(zuo)到(dao)完(wan)美(mei)。但(dan)在(zai)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)中(zhong)，這(zhe)趟(tang)列(lie)車(che)已(yi)經(jing)開(kai)走(zou)了(le)（即指熱度已經過去了）。一切都在不停前進
，你需要能夠更快地迭代。”他解釋道。

過去五年裏，可口可樂公司實現了8%的有機銷售增長，其中2%來自銷量增長貢獻。“我wo們men麵mian前qian的de機ji會hui仍reng然ran是shi巨ju大da的de，正zheng如ru我wo剛gang剛gang所suo說shuo的de，我wo們men需xu要yao不bu滿man足zu於yu當dang下xia，這zhe樣yang我wo們men才cai能neng創chuang造zao一yi個ge更geng美mei好hao的de明ming天tian。保bao持chi這zhe種zhong心xin態tai，我wo們men將jiang繼ji續xu前qian進jin。”詹鯤傑表示。