文：張思遙
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
近一年來，盒馬、永輝超市、沃爾瑪等頭部零售企業均有相關舉措。盒馬鮮生曾表示要在現有6000多個SKU的基礎上淘汰3500多個SKU，再引進800多支新品；永輝超市通過精簡商品sku，提升采購團隊能力，為門店補充了更多趨勢性商品及定製化商品，目的是進一步提升商品品效及門店坪效；沃爾瑪推出的改造店，更是將商品數精簡至傳統店的50%，控製在1萬多個。這一動作並非是簡單通過銷售排名，選出動銷靠前的暢銷商品，整體來看是一個涉及供應鏈效率、供應商合作、采購管理、門店運營等多個環節的係統性工程。“比如說按照銷售貢獻來砍，有些新品還沒起量，但供應商給的權益優厚，這時候怎麼取舍就涉及采購、運營等多個部門。”一位經曆過精簡SKU的零售企業高管舉例稱。零售企業通常會給出三個月到半年的時間觀望效果，“悄悄”加回來，提升新品率等變化均有發生。《第三隻眼看零售》了解到，盒馬鮮生在宣布精簡SKU後，又經過了一輪調整。就拿乳製品來說，盒馬鮮生會以全國性品牌、地域性品牌以及自有品牌為框架，在細分品類中保持5-6個SKU。盒馬不是個例。零售企業來回調整的原因，也顯示出該舉措落地的複雜性。有零售企業高管坦言，“初(chu)期(qi)以(yi)為(wei)難(nan)的(de)是(shi)減(jian)哪(na)個(ge)品(pin)，後(hou)來(lai)發(fa)現(xian)難(nan)的(de)是(shi)加(jia)什(shen)麼(me)品(pin)。消(xiao)費(fei)者(zhe)選(xuan)擇(ze)太(tai)多(duo)了(le)，你(ni)以(yi)為(wei)他(ta)會(hui)因(yin)為(wei)選(xuan)項(xiang)減(jian)少(shao)而(er)降(jiang)低(di)決(jue)策(ce)門(men)檻(kan)，但(dan)他(ta)更(geng)可(ke)能(neng)直(zhi)接(jie)轉(zhuan)投(tou)其(qi)他(ta)渠(qu)道(dao)。”多個零售企業高管表示，精簡SKU是一個看起來很好下手，但要根據企業戰略、發展階段、乃至供應鏈整合談判節奏來綜合調控的高難度動作。其中最難的，是一把手的變革決心和勇氣。因為，作為品類優化的一部分，精簡SKUdehexinshiyaoqiulingshouqiyegaibianchuantongcaigongmoshi，congzuoshangshidekanpinxuangouzhuanbiandaojihuaxingcaigou，jiangxuanpinzhudongquanconggongyingshangshoulishouhuidaolingshoushangshouzhong。congzheyidianlaishuo，keweinandubuxiao。精簡SKU隻是手段，背後目的因企業特性不同，效果也各有差異。Costco、山姆會員店等類似企業是不少本土零售企業起意精簡SKU的參照樣板。據了解，山姆會員店SKU且常年保持在4000個左右。這一方麵幫助山姆會員店集中單品采購量，獲得更多議價空間，同時降低庫存管理難度；另一方麵，根據會員需求精選SKU，也是山姆會員店提供會員價值，收取會員費的重要賣點。區別在於，山姆會員店等企業的精選SKU是其戰略中的一環，從早期布局便開始配套使用。但就一些零售企業來說，精簡SKU在實際操作中往往是單獨動作，成因大多與零售企業的階段性需求關聯緊密。也就是說，難以通過精簡SKU達成預期的零售商，主要原因是缺少係統性和長期性。而且，企業能否因精簡SKU獲益，不僅要看落地步驟，還要看基本麵差異。就像一位零售高管所說，“從50提升到60分，和從80分提升到90分，完全不是一個概念。”《第三隻眼看零售》了解到，當前引發零售企業精簡SKU的主流原因有四種。第一種是在計劃聚焦目標消費者的基礎上，精選SKU，以此提升經營效率。例如沃爾瑪認為其目標客群是城市中的大眾家庭、年輕人群、小家庭。改造後的沃爾瑪門店通過調整品類寬度、深度，希望做到“豐富而不重複”。比如說此前沃爾瑪門店中砧板有20多個SKU，但調研後沃爾瑪將其精簡為3-4款，分別是實木的、抗菌的、塑料的。這既可以通過為顧客挑選，減少其選擇門檻，從而提升體驗感；也能夠幫助沃爾瑪集中單品采購，降低庫存壓力，以此提升品類動銷率。第二種是因為傳統賣場客流量下降，計劃向“折扣化經營”轉zhuan型xing。這zhe類lei零ling售shou企qi業ye主zhu要yao是shi在zai現xian有you商shang品pin池chi中zhong根gen據ju動dong銷xiao率lv選xuan品pin，同tong時shi與yu供gong應ying商shang達da成cheng共gong識shi，做zuo大da單dan品pin，以yi此ci降jiang低di商shang品pin零ling售shou價jia，提ti升sheng銷xiao量liang。這zhe種zhong改gai動dong通tong常chang伴ban隨sui著zhe店dian型xing調tiao整zheng，例li如ru轉zhuan型xing為wei倉cang儲chu式shi折zhe扣kou店dian，調tiao大da商shang品pin規gui格ge，采cai用yong割ge箱xiang陳chen列lie等deng。“有一定道理，但目前來看沒有跑通模式的企業。因為他們基本沒有解決供應鏈問題。在原有供應商池子中篩選商品、新進供應商數量不超過兩成。而且，整體銷售額提升不大，一味要求供應商降價配合等問題普遍存在。”一位零售高管評價稱。第三種是一些企業為配合自有品牌發展戰略，通過精簡SKUzaibufenpinleizhongpeihexiaoshou。birushuozaiyixiepinpaijizhongdubugao，qielingshouqiyeyouyitishengziyoupinpaixiaoshouzhanbidepinleizhong，tongguojianshaobufenchangshangpinpaishangpin，zaiyiziyoupinpaishangpinxingchengjiagecanzhao，shibufenlingshoushangtigaodongxiaojizonghemaolilvdezuofa。風險在於，有消費者會因為自有品牌商品增多而認為該賣場難以滿足購買需求。這會在一段時間內導致零售企業銷售業績承壓。第四種更傾向於策略性調整，即零售企業希望推動品類優化，提升商品力。例如某區域零售企業就兩種店型做出調整：1000平方左右門店將SKU 數從8000多個單品縮減到4500個左右；300平方以下門店則從3500個SKU 數縮減到2000個。該企業在每一個分類中淘汰“非敏感”商品，篩選“爆款單品”。其中是否具有不可以替換性、是否占據銷售排名前列、是否滿足更品質、更便捷、更耀眼三個賣點等要素作為選品標準。從效果來看，該企業門店銷售提升了30%。chuantongcaigongmoshixia，lingshoushangcaigoushoulideziyuanshigongyingshang，tamendexuanpinchishijishangshiyougongyingshangtigong。lingshouqiyedelirunlaiyuanyeyincifenweiliangkuai，yikuaishishangpinliutongchajia，yikuaishigongyingshanggexiangfeiyong。youcaigouduicibiaoshi，“一件商品要不要上架，陳列在什麼位置，有時候是由供應商決定的。”零售企業提出精簡SKU，無論成因如何，理想狀態都是想借此重新掌握選品權。即根據消費者需求跳出現有供應商池子，在市場上選品。之所以將精簡SKU作為第一步，一方麵是因為傳統賣場經營模式導致商品豐富度過多，從而導致低效運營。精簡SKU通常能快速起效，降低庫存壓力，提升整體周轉率；另一方麵，一些零售企業也計劃借此動一動供應商池子，先減後加，推動商品迭代。這也導致零售企業會因為短期操作和長期布局呈現出兩種結果。duanqicaozuodeqiyenenggouzaiyidingchengdushangtishengmendianyunyingxiaolv，danbingweigaibianchuantonglinggongguanxi。zheyiweizhe，qiyeyuzijixiangbishijinleyibu，dancongshichangjingzhengjiaodulaishuo，bingweifashenggenbenxingbianhua。changqibujudeqiyezeyoukenengjiecizhongzhenggongyinglian，congyilaigongyingshangxuanpinfazhandaozizhuxuanpin。舉例來說，叮咚買菜曾在2021年前後推動營采模式變革，將傳統采銷模式轉變為以“商品開發”驅動采購、運營部門；同時采用精簡SKU、提升品效的“大單品”策略，聯合更多掌握商品資源的上遊供應商。他們做了三個配套動作。第一點在供應商合作模式上。叮咚買菜明確表示不會向供應商收取進場費、條碼費等費用。並且根據供應商實況，選擇訂單種植／養殖、定製／專供、品牌聯名等不同合作方式。dierdianshiyingcailianluluojibutong。dingdongmaicaizaizuodadanpinxiaoshouguimodejichushang，jiangchuantongcaixiaomoshizhongdecaigouzhudaozhuanbianweishangpinkaifazhongxinzhudao。jiandanlaishuo，jiushichuantongshangchaoshicaigouhuilaishenmeshangpinmendianmaishenme，erdingdongmaicaishishangpinkaifazhongxinrenweiyinggaimaishenme，caigou、運營才去對接相應商品。第三點則是叮咚買菜的商品邏輯之變。叮咚買菜表示計劃進一步縮減SKU，提升單品集中度。同時，叮咚買菜的選品優先級也確定為先求“不一樣”，再求“品質高”，最後篩選“性價比”。叮咚買菜創始人梁昌霖將其定義為“與其更好，不如不同”。dangran，zheyigaidongbingbujiandan，dingdongmaicaiyeshizhishaojubeileliangdatiaojiancaikaishituidong。diyigetiaojianshidingdongmaicaizaiyunyingluojishangxiangmingbaileyaozuoshenme。diergetiaojianzeshizuochuyixiliebiandongsuoxudecaigouguimo、商品專業度、用戶黏性等能力積累。必(bi)須(xu)經(jing)曆(li)的(de)陣(zhen)痛(tong)是(shi)，零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)需(xu)要(yao)承(cheng)受(shou)因(yin)商(shang)品(pin)調(tiao)整(zheng)而(er)損(sun)失(shi)的(de)銷(xiao)售(shou)業(ye)績(ji)及(ji)供(gong)應(ying)商(shang)收(shou)益(yi)。聚(ju)焦(jiao)目(mu)標(biao)消(xiao)費(fei)者(zhe)，精(jing)準(zhun)把(ba)握(wo)需(xu)求(qiu)也(ye)不(bu)可(ke)能(neng)一(yi)蹴(cu)而(er)就(jiu)。在(zai)此(ci)過(guo)程(cheng)中(zhong)，門(men)店(dian)、運營、采購等相關崗位人員都需要分攤壓力，綜合考驗的更是企業一把手的決心。“這是關乎未來零售企業生死存亡的事情，當然是一把手工程。”一位零售高管評價。
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