文：葉哲鋒
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
當“躺平”成為一種主流敘事，擺在消費企業麵前的，除了市場萎靡帶來的外部挑戰，還多了一個內生的難題：如何激發團隊的熱情和創造力？
尤其是當很多創始人自己也開始失去信心、陷xian入ru迷mi茫mang，創chuang新xin有you時shi候hou倒dao成cheng了le一yi種zhong奢she侈chi和he冒mao進jin，蟄zhe伏fu收shou縮suo也ye無wu可ke厚hou非fei。針zhen對dui環huan境jing變bian化hua調tiao整zheng生sheng存cun策ce略lve是shi適shi應ying性xing的de表biao現xian，但dan麵mian對dui某mou些xie底di層ceng邏luo輯ji已yi經jing永yong久jiu性xing變bian化hua的de可ke能neng性xing，“躺平”終究隻是權宜之計。
留在港口的小船最安全，但這不是造船的目的。如何在新的範式中重新理解組織的需求、重新定義渠道生態和品牌的活法，是根本問題。
最近，浪潮新消費和諾特蘭德創始人李鬆進行了一場深度對話。從銷售創業到年銷40億，李鬆在營養品行業摸爬滾打十幾年，從創業初期迅速做到淘寶運動營養品第一，到後來代理國外品牌又2年做到細分賽道第一，再到如今全網膳食營養行業銷量第一，離不開他對渠道生態的理解。
以yi諾nuo特te蘭lan德de品pin牌pai為wei例li，不bu像xiang其qi他ta品pin牌pai紮zha堆dui超chao頭tou部bu主zhu播bo，李li鬆song把ba中zhong長chang尾wei達da人ren看kan做zuo過guo去qu的de夫fu妻qi小xiao店dian，從cong諾nuo特te蘭lan德de創chuang立li第di一yi天tian開kai始shi就jiu花hua費fei了le大da量liang的de時shi間jian和he精jing力li來lai滲shen透tou5000粉絲以上的達人。
在他看來，如果央視廣告這種資源集中的廣告模式已經成為過去式，超頭部主播也不應該代表未來。“越基礎的群體需求越強烈，一旦與他們建立鏈接並服務好他們，長遠來看他們能反哺給品牌更大的價值。”
品牌的高速成長也避免不了組織上的陣痛。新的目標和意義感如何確立、團隊如何成長、草莽和正規軍如何融合……正是經曆了這些挑戰，才讓他逐漸看清了一個真相：很多痛苦都是自身預期和他人需求對不齊導致的。
“如果最初的團隊失去幹勁了怎麼辦？我想那種情況下就需要調整團隊的配置，讓願意從0到1的人去創新，讓不願意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會發現他們眼裏全是光芒。”
理解需求，不止是對團隊，更是對渠道和消費者。李鬆的銷售出身，讓諾特蘭德可以對渠道上的每位經銷商和達人都給予足夠的理解和尊重。
克製地給經銷商拿貨量防止擠壓和串貨、不為了GMV隨意破價、理解中長尾達人的內容需求……感知到渠道當中不同角色的需求並兼顧好並不容易，而最終成敗的分水嶺也就藏在這些細節中。
“創業就是不斷發現真相的過程。”希望李鬆看到的部分真相，也能幫大家在破局之路上少走一些彎路。
浪潮新消費：這兩年你跟行業交流多嗎？
諾特蘭德創始人李鬆：去年前前後後見了大幾百人，參加了很多活動，包括各種內部消費會議、抖音私董會，但瘋狂地聊了4個月後我說不要再聊了。
在快速迭代的抖音渠道上，大家都還在實踐的過程中，很難將認知理論化和體係化。
浪潮新消費：為什麼去年會想要去高頻率地交流？
諾特蘭德創始人李鬆：nuotelandeguoqujiniandefazhansuduqishihenkuai，mianduijudadequdaohongli，womendabufendejinglidoufangzailegongyinglianshang，danzhegeguochengzhongyaobuyaozuopinpaiqudong，yijizaizhejianshishanghuaduodadedaijia，shiwomenyizhizaitantaode。
浪潮新消費：聊了一圈之後有結論嗎？
諾特蘭德創始人李鬆：多多少少還是給我帶來一些新的思考。
我(wo)們(men)看(kan)到(dao)市(shi)場(chang)上(shang)一(yi)些(xie)純(chun)白(bai)牌(pai)的(de)打(da)法(fa)，是(shi)沒(mei)法(fa)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)產(chan)生(sheng)深(shen)刻(ke)的(de)情(qing)感(gan)鏈(lian)接(jie)的(de)。但(dan)做(zuo)品(pin)牌(pai)的(de)過(guo)程(cheng)又(you)相(xiang)對(dui)漫(man)長(chang)，如(ru)果(guo)完(wan)全(quan)采(cai)用(yong)品(pin)牌(pai)打(da)法(fa)其(qi)實(shi)會(hui)喪(sang)失(shi)很(hen)多(duo)機(ji)會(hui)，留(liu)給(gei)產(chan)品(pin)、供應鏈的時間和空間會很有限。
所以我們總體來看還是以終為始，從品牌視角出發來思考問題：在滿足消費者需求的過程中能不能為大家創造價值？能不能替這個品類下的細分人群解決問題？是不是解決痛點最徹底的那個？
danzaidafashanghuibaliugoulinghuotiaozhengdekongjian，womenhuixiangchuantongdapaixuexi，huajuzhenquzhixing，dangengduoshizuoweicankao，buhuiwanquananzhaojihuahenxitongdixianghoutuijin，yinweiduanshijianneikenengmianlindingdandabaofahuojingzhengduishoudetiaozhan。
浪潮新消費：源頭是品牌的方式，但打法上靈活一點。如果完全用品牌打法帶來的包袱是什麼？
諾特蘭德創始人李鬆：有時候堅持“我是誰”固然重要，但我們與消費者的距離是經過層層傳遞的，從研發、生產、銷售、商務、達人最終觸達消費者，如果我一味強調我是誰，對渠道、達人以及用戶來說可能不太容易接受。
渠道上一定講的是消費者為什麼需要、此時此刻為什麼選擇你，以及我的粉絲為什麼選擇你。
過去老講渠道為王，當下達人就是巨大的渠道生態，大大小小的達人就像現在遍布小區街道的夫妻便利店一樣，我們應該正視這個新渠道的力量。
到今年國內的便利店數量有近700萬家，日均小幾千營業額的便利小店撐起了社區街道毛細血管般的銷售需求，但抖音上有近800萬的電商達人，打通這些達人，就相當於在800萬個便利店放上了自己的產品。
在達人量級的選擇上，我們采取金字塔型達人矩陣內容營銷，5000粉以上的達人都是我們的合作夥伴，這也讓我們從根上與消費者建立深刻聯係。
很多品牌做不了這件事，因為需要耗費巨大的人力、物力，相比來說他們更願意選擇李佳琦、小楊哥這樣的頭部達人以獲得更顯性的GMV和品牌效應。
這種方式雖然效率高但資源過於集中。當下與過去在央視做廣告的方式已經不一樣了，資源位更加分散、靈活，所以通過大量達人群體來做基本盤可能更合理。
中(zhong)國(guo)在(zai)任(ren)何(he)曆(li)史(shi)窗(chuang)口(kou)期(qi)下(xia)都(dou)不(bu)缺(que)乏(fa)創(chuang)業(ye)的(de)人(ren)，越(yue)基(ji)礎(chu)的(de)群(qun)體(ti)需(xu)求(qiu)越(yue)強(qiang)烈(lie)，一(yi)旦(dan)與(yu)他(ta)們(men)建(jian)立(li)鏈(lian)接(jie)並(bing)服(fu)務(wu)好(hao)他(ta)們(men)，長(chang)遠(yuan)來(lai)看(kan)他(ta)們(men)能(neng)反(fan)哺(bu)給(gei)品(pin)牌(pai)更(geng)大(da)的(de)價(jia)值(zhi)。
浪潮新消費：你覺得在抖音上做品牌跟過去其他渠道有什麼不一樣？
諾特蘭德創始人李鬆：我覺得抖音更在乎用戶體感。針對抖音，我們在內部經常講兩個詞：服務與內容。
因yin為wei這zhe是shi興xing趣qu電dian商shang平ping台tai，隻zhi有you內nei容rong才cai能neng激ji發fa興xing趣qu，我wo們men要yao思si考kao產chan品pin和he廣guang告gao怎zen樣yang與yu消xiao費fei者zhe產chan生sheng最zui大da程cheng度du的de共gong鳴ming，本ben身shen不bu是shi貨huo架jia邏luo輯ji的de情qing況kuang下xia純chun內nei容rong生sheng態tai是shi拒ju絕jue同tong質zhi化hua的de。
所以除了低價零售商外，更有意思的內容才能激發用戶的興趣進而推動抖音GMV的增長。這時候抖音會對品牌的帶貨內容做出評判，即使產品力再強，無法讓消費者產生共鳴的內容也無法獲得流量。
平台更希望商家提供的內容和達人日常創作的內容，達到一定的水平。
zhejianshiduishangjiashizuinande，yinweichanpinshengchancaishiwomenzuizaixingdeshi，buduanzhaodaochanpindexinmaidianxuyaozaigegeweiduyuxiaofeizhechanshenggongming，buguanshichanpindejiejuefangan、應用場景還是情感，1個賣點可能能支撐1個月，你如果1年都讓消費者看到同樣的賣點那是行不通的。
有的商家+DP產出的內容好的話，就能在抖音拿到很高的ROI，相對來說不做內容或產出同質化內容的品牌，收獲的就是最低的ROI。
這(zhe)取(qu)決(jue)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)商(shang)家(jia)內(nei)容(rong)和(he)產(chan)品(pin)的(de)喜(xi)歡(huan)程(cheng)度(du)，短(duan)視(shi)頻(pin)和(he)直(zhi)播(bo)都(dou)是(shi)內(nei)容(rong)呈(cheng)現(xian)的(de)載(zai)體(ti)，在(zai)平(ping)台(tai)的(de)推(tui)流(liu)機(ji)製(zhi)下(xia)，如(ru)果(guo)你(ni)的(de)短(duan)視(shi)頻(pin)內(nei)容(rong)不(bu)夠(gou)優(you)質(zhi)、用戶留存時間短，就無法激起用戶的購買欲望，也就無法為直播間引流，那平台為什麼還要給你更多流量？所以流量貴有貴的道理。
從這個角度來講越是流量紅利見頂，平台越珍惜每一個流量，會把資源向優質內容的創作者傾斜，真正有內容的廣告流量都非常好。
前段時間我們看到一條視頻，一條普通視頻跑出了500多萬的GMV，但我們內部學習後一致同意不要想著複製，那位達人的感染能力、表達能力以及在這件事的判斷上是很多達人不具備的。
即使他本人想要複製難度也大，因為相同的內容已經呈現過了，再來一次的效率會很低。從這個角度來講做產品不難、做內容難，很多時候做產品的時候就要把和內容相關的點埋進去。
浪潮新消費：不少品牌都說這兩年很難，你們有沒有感受到什麼變化和挑戰？
諾特蘭德創始人李鬆：今年整個消費行業麵臨的狀況都很難，但不代表沒有機會了。
營ying養yang品pin這zhe個ge品pin類lei從cong大da趨qu勢shi來lai看kan滲shen透tou率lv還hai有you很hen大da的de提ti升sheng空kong間jian，目mu前qian我wo們men國guo內nei還hai是shi很hen多duo人ren沒mei有you使shi用yong過guo這zhe類lei產chan品pin，沒mei有you感gan受shou過guo通tong過guo吃chi某mou些xie營ying養yang補bu劑ji來lai解jie決jue某mou些xie問wen題ti，還hai有you一yi部bu分fen人ren可ke能neng買mai了le但dan還hai沒mei有you養yang成cheng正zheng確que的de使shi用yong習xi慣guan，所suo以yi整zheng體ti品pin類lei滲shen透tou率lv相xiang對dui歐ou美mei來lai說shuo還hai有you很hen長chang的de路lu要yao走zou。
其實有很多人需要通過保健品來達到身體對營養的需求，所以市場是天然存在的，隻是我們還沒有找到最高效的觸達方式。
最重要的是讓消費者可以喜歡買、買得到、買得起，也就是說當需求出現時，產品是吸引人的、隨手可買的，更應該是買得起的，這樣才能加速品類滲透的速率。
大家對衣服、日常飲食的需求都被滿足了，但對營養保健品的需求還沒有被滿足過，所以在流量見頂的情況下，這個品類還是會有很好的機會。
浪潮新消費：諾特蘭德在渠道和流量端也是比較強的玩家，但這幾年不少流量型品牌都遇到一些問題，你們有沒有什麼好的解法？
諾特蘭德創始人李鬆：所suo謂wei流liu量liang型xing的de品pin牌pai其qi實shi就jiu是shi說shuo品pin牌pai地di基ji沒mei打da好hao的de品pin牌pai。如ru果guo我wo們men把ba品pin牌pai建jian設she比bi喻yu為wei建jian設she高gao樓lou，有you些xie品pin牌pai的de問wen題ti在zai於yu根gen本ben沒mei有you打da地di基ji，僅jin憑ping跟gen風feng打da品pin的de產chan品pin收shou割ge流liu量liang，起qi飛fei快kuai，掉diao下xia來lai也ye快kuai。
而有些品牌則是步子邁得太大，隻有10層樓的根基但是參考的是100層的摩天大樓，品牌根基還不穩預算就花完了。
資源錯配和價格設置不合理是導致一些品牌失敗的原因，品牌成長並沒有標準答案，還是要做自我審視。對於我們而言，在品牌建設和渠道建設方麵我們會有平衡，並且專注於對品類的理解和對消費者需求的洞察，因此避免了這些問題。
今天回過頭來看我們在幾個平台上都還活得不錯。
我2008年進入這個行業，一點一點地賣貨、積累，到2014年創建團隊，2015年成為淘係行業第一，2019年建立自己的工廠，2020年在抖音也抓住了新的機會，目前已經連續三年獲得全國全網膳食營養行業銷量第一。
這個過程中，我覺得核心還是在團隊配置上占據了天時地利。2014年剛成立團隊時招的這些“小朋友”，到今天成長出了一大批得力幹將，大家一起摸爬滾打在這個行業已經積累了10年經驗，對行業的每個環節都足夠熟悉。
浪潮新消費：已經奮鬥十年了，怎麼讓團隊還能充滿幹勁地繼續往前衝？
諾特蘭德創始人李鬆： 前段時間剛好是我們銷售負責人入職10周年，他從上海飛廣州，我從濟南飛廣州，在飛機上我給自己寫了一個問題：未來我們想成為誰？
之前有一個在美國做供應鏈的華人，想做亞馬遜和Tiktok，要跟我們合作。他說雖然自己有資源和供應鏈，但還是需要在中國找到合作方，因為除了供應鏈外還有內容、投放、渠道等電商運營的複雜係統，他做不明白。
我就在想我們有這樣的認知和能力，全球市場也有這樣的機會，我們為什麼不這麼幹？很多時候阻攔我們前進的其實是恐懼，害怕美國不接受我們，害怕美國把Tiktok封了，但除去這些讓我們害怕的因素剩下的都是能讓我們興奮的事業。
所以我提出了一個偉大的願景：斯伯特（諾特蘭德母公司）要用10年成為全球最大的營養品公司。
下xia定ding決jue心xin後hou我wo寫xie了le一yi個ge內nei部bu分fen享xiang，從cong老lao板ban的de角jiao度du來lai分fen析xi我wo內nei心xin的de動dong力li和he恐kong懼ju分fen別bie是shi什shen麼me，之zhi前qian不bu做zuo這zhe件jian事shi的de猶you豫yu點dian在zai哪na，要yao做zuo這zhe件jian事shi的de難nan點dian在zai哪na。
在廣州下了飛機我就想和我的兄弟們聊這件事，結果我還沒開口他就說：“哥你知道嗎？10年了。”其實當時我很感慨，10年時間從不到20歲的農村孩子到現在行業裏舉足輕重的領軍人，再給我們10年會發展成什麼樣呢？
所以回到你最初問我的那個問題，如果最初的團隊失去幹勁了怎麼辦？我想那種情況下就需要調整團隊的配置，讓願意從0到1的人去創新，讓不願意守舊的同事往新的方向走，不到一星期你就會發現他們眼裏全是光芒。
所以從這個角度來看團隊根本不需要管理，隻需要把人放到合適他們的崗位上。
浪潮新消費：你本身從保健品的底層做到現在，其實也沒有經曆過“正規軍”的訓練或係統地學習管理理念，在組織和管理上是如何跨越的？
諾特蘭德創始人李鬆：人對被標榜為經典的東西還是會向往的，所以市麵上所有管理學的東西我也看過，但很難適用。馬雲20年前也沒有管理阿裏的能力，能力一定是隨著業務和團隊的增長慢慢培養出來的。
從(cong)結(jie)果(guo)來(lai)說(shuo)沒(mei)有(you)一(yi)個(ge)品(pin)牌(pai)是(shi)被(bei)指(zhi)引(yin)著(zhe)跑(pao)出(chu)來(lai)的(de)。當(dang)然(ran)我(wo)們(men)也(ye)經(jing)曆(li)過(guo)這(zhe)個(ge)痛(tong)苦(ku)的(de)過(guo)程(cheng)，但(dan)這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)需(xu)要(yao)快(kuai)速(su)成(cheng)長(chang)並(bing)通(tong)過(guo)，不(bu)然(ran)會(hui)被(bei)吞(tun)噬(shi)進(jin)去(qu)。
浪潮新消費：這是一個祛魅和相信自我的過程，但在管理上不斷發現現實、理解別人的需求，又是一個放下自我的過程，這兩者有矛盾嗎？
諾特蘭德創始人李鬆：其(qi)實(shi)都(dou)是(shi)理(li)解(jie)需(xu)求(qiu)，把(ba)合(he)適(shi)的(de)人(ren)放(fang)在(zai)合(he)適(shi)的(de)位(wei)置(zhi)上(shang)。如(ru)果(guo)把(ba)不(bu)合(he)適(shi)的(de)人(ren)放(fang)在(zai)某(mou)個(ge)特(te)定(ding)崗(gang)位(wei)上(shang)，後(hou)續(xu)想(xiang)要(yao)通(tong)過(guo)管(guan)理(li)來(lai)解(jie)決(jue)一(yi)係(xi)列(lie)問(wen)題(ti)是(shi)不(bu)可(ke)能(neng)的(de)。
woyouyigetebiehaodefuzong，yeshiwotebiehaodexiongdi，nenglitebieqiang。youciworangtaquzuoyigefeichangjiandandeyewu，tahenzhijiedigaosuwoshuozhejianshiganbule，tashuonaxiangyewubushimeigerendounenggande，jiushiyinweineixinmeiyouzhegexuqiu，wotebieganxietadeyongganhezhencheng。
chuangshirenheyuangongshiyouqubiede，nibunengbaqitarendangchengzijiquyong，shuoshenmeganbuledehuoxuejiuxingle，haishiyaorangtamenzaishanchangdelingyufaguangfare。zheyeshiwomenneibuyizhijiangdeguanlidezuoyong——理解、溝通、陪伴。
浪潮新消費：好的管理是讓人更有信心地把工作完成。
諾特蘭德創始人李鬆：我們還需要分析一下“理解”這個詞。
首shou先xian作zuo為wei老lao板ban要yao對dui業ye務wu有you非fei常chang強qiang的de認ren知zhi。我wo們men內nei部bu聊liao抖dou音yin的de時shi候hou我wo說shuo抖dou音yin電dian商shang本ben身shen是shi不bu確que定ding性xing很hen強qiang的de事shi物wu，你ni無wu法fa預yu判pan自zi己ji每mei天tian會hui刷shua到dao什shen麼me視shi頻pin，這zhe就jiu是shi流liu量liang的de不bu確que定ding性xing。
我wo們men內nei部bu達da成cheng的de共gong識shi就jiu是shi要yao在zai不bu確que定ding性xing中zhong尋xun找zhao確que定ding性xing，所suo以yi每mei一yi步bu嚐chang試shi首shou先xian應ying該gai是shi錯cuo的de，在zai錯cuo誤wu積ji累lei的de過guo程cheng中zhong慢man慢man找zhao到dao正zheng確que答da案an，如ru果guo每mei次ci都dou要yao求qiu對dui，這zhe活huo就jiu幹gan不bu下xia去qu，每mei個ge人ren都dou備bei受shou打da擊ji。
這zhe樣yang的de共gong識shi下xia我wo讓rang大da家jia瘋feng狂kuang試shi錯cuo，但dan瘋feng狂kuang試shi錯cuo的de核he心xin命ming題ti就jiu是shi控kong製zhi試shi錯cuo成cheng本ben，即ji使shi篤du定ding一yi款kuan新xin產chan品pin會hui成cheng為wei偉wei大da的de產chan品pin，也ye要yao小xiao規gui模mo地di先xian試shi試shi。
本身團隊配置沒有那麼高標準的前提下，別人試1次新打法，控製試錯成本我們能試100次，分母不變的情況下我們大概率能贏。所以供應鏈、研發也都在圍繞控製試錯成本這件事做相應的配合。
dangranzhegeguochengbingbushiyicuoweirong，guanjianzaiyuxiqujiaoxun，xiayigejieduancaizhidaozenmezuo，zuoxiayijianshiqingshijiubuhuiyourenhegulv，bimiandaozhituanduizhijiandegehe。
我希望員工遇到什麼難點、問(wen)題(ti)可(ke)以(yi)當(dang)天(tian)就(jiu)告(gao)訴(su)我(wo)而(er)不(bu)是(shi)回(hui)頭(tou)猜(cai)來(lai)猜(cai)去(qu)，我(wo)可(ke)能(neng)不(bu)會(hui)直(zhi)接(jie)回(hui)答(da)你(ni)但(dan)我(wo)不(bu)會(hui)說(shuo)假(jia)話(hua)。所(suo)以(yi)諾(nuo)特(te)蘭(lan)德(de)發(fa)展(zhan)到(dao)今(jin)天(tian)很(hen)多(duo)人(ren)不(bu)是(shi)衝(chong)著(zhe)業(ye)務(wu)來(lai)的(de)，而(er)是(shi)衝(chong)著(zhe)人(ren)來(lai)的(de)。
有時候你需要看到人性的那一麵，你對別人有需求的時候別人同樣對你有需求。團隊管理也是同樣的道理，創始人一邊看GMV的同時也要看團隊內部環境，這對理解社會來說是很好的素材。
創業的過程也是不斷認清真相的過程，很多痛苦都是自身預期和他人需求對不齊才導致的。諾特蘭德成長的過程中，伴隨業務增長、人員增加，麵臨的問題也在變化。當前所有的管理模式都發生了變化，這其中最大的挑戰一定是內部管理帶來的。
浪潮新消費：你其實算做銷售出身，這段經曆在你做自主品牌的過程中給你帶來了哪些不一樣的優勢？
諾特蘭德創始人李鬆：我們對於渠道上的每位經銷商和達人都給予了足夠的理解和尊重。
明白對方的需求才能更好地互惠共贏。我們之前做分銷的時候很注意的一件事，就是對渠道保持克製。如果一個渠道有能力1個月賣10萬桶蛋白粉，那我們隻賣8萬桶，即使經銷商想要更多貨，我們也不能給。
因為渠道本身的消耗能力有限，拚命灌貨會導致串貨，最後大家都賣不出去。
達人這邊也是同樣道理，假如我們在某個達人這邊賣一款100元的產品，成績很不錯，然後一個更頭部的來找你說我1天給你賣1個億，但要賣90塊，你答不答應？
很多人可能受不了誘惑就上了。大家如果不去做最正確的事，而是一味的追求GMV，最後必然導致越來越多的問題。
我wo可ke以yi接jie受shou這zhe一yi單dan不bu賺zhuan錢qian，但dan我wo不bu能neng接jie受shou你ni把ba我wo的de整zheng個ge體ti係xi破po壞huai掉diao。可ke能neng也ye是shi這zhe種zhong克ke製zhi，讓rang諾nuo特te蘭lan德de得de以yi順shun利li發fa展zhan壯zhuang大da。所suo以yi一yi定ding要yao做zuo正zheng確que的de事shi而er不bu是shi超chao預yu期qi的de事shi。
浪潮新消費：銷售給你帶來更能理解其他人的觀察視角，讓你能看到很多細節問題，那換個角度會不會有什麼局限性？
諾特蘭德創始人李鬆：去年跟鄧老師（特勞特中國公司董事長鄧德隆）見麵時，他提到了李澤厚的一句話：“隻有正確理解和解釋自己的存在，人才能真正存在”。
2021年底我們提出“9塊9”戰(zhan)略(lve)，就(jiu)想(xiang)用(yong)大(da)牌(pai)的(de)品(pin)質(zhi)和(he)極(ji)致(zhi)性(xing)價(jia)比(bi)，讓(rang)渠(qu)道(dao)上(shang)流(liu)通(tong)的(de)假(jia)貨(huo)都(dou)沒(mei)有(you)生(sheng)存(cun)空(kong)間(jian)，讓(rang)價(jia)格(ge)不(bu)再(zai)成(cheng)為(wei)限(xian)製(zhi)轉(zhuan)化(hua)的(de)因(yin)素(su)，讓(rang)更(geng)多(duo)的(de)人(ren)能(neng)吃(chi)上(shang)好(hao)營(ying)養(yang)。
用鄧老師的語言來解釋自己的行為，我們就是看中了沒有人在抖音上賣營養品，然後用大家都能接受的價格讓沒有吃過營養品的人吃上營養品。
鄧老師說我用不同的價格觸達用戶創造了屬於自己的市場，這是很好的部分，但不好的部分在於沒有告訴消費者為什麼賣9塊9。這就是我們當時的局限性。
回來之後我就不停跟市場部聊這個問題，怎麼傳播我們的Slogan，諾特蘭德應該傳遞的信念應該是什麼？但這件事已經發生了，回過頭再找補、解釋其實挺難的，認識到這個問題後我們也很後悔。
但沒有辦法，過去我們的認知水平就擺在那裏，即使有先知告訴我這個道理我可能也不會相信，所以很多經驗都是靠自己活過來的。
浪潮新消費：又好又便宜的產品聽起來很理想化，諾特蘭德是怎麼去實現的？
諾特蘭德創始人李鬆：這個世界不需要更多追求“品牌溢價”的公司，真正偉大的公司是把東西做得越來越好，越來越便宜。
把好產品賣貴比較容易，但把好產品賣便宜很難，優質低價這個詞的背後是依靠的是高效的工業化和規模化，而工業化和規模化指向的是兩個核心結果——質量可控和成本可控。
從2019年開始我們就在布局屬於自己的工廠，目前諾特蘭德濟南工廠占地麵積為12萬平方，此外，我們建立了以數字化指導的兼具敏捷和柔性的生產線快速響應市場需求，對爆單產品快速排產，最小訂單支持100單，最大可支撐200萬訂單的供應鏈能力，經曆3年持續爆單的經驗，供應鏈能力實現了自我進化，從而降低單位產品的生產成本。
2023年，諾特蘭德平均每日交付訂單量25w+，最大單日訂單量132.9w，大量訂單的聚集形成規模化優勢，分攤了成本，同時我們通過向全球優質原料上規模化采集，也從原料端實現了成本可控。
浪潮新消費：我們之前跟其他品牌也聊過，其實西式片劑、膠囊這樣的產品形態已經很成熟了，有點找不到自己的創新空間，諾特蘭德怎麼去找到其他的創新路徑？
諾特蘭德創始人李鬆：創新空間確實非常小。
今(jin)天(tian)所(suo)有(you)品(pin)牌(pai)在(zai)現(xian)行(xing)法(fa)則(ze)下(xia)創(chuang)新(xin)，都(dou)是(shi)帶(dai)著(zhe)鐵(tie)鏈(lian)子(zi)跳(tiao)舞(wu)，步(bu)伐(fa)很(hen)沉(chen)重(zhong)，但(dan)仔(zai)細(xi)觀(guan)察(cha)一(yi)下(xia)每(mei)天(tian)又(you)都(dou)會(hui)有(you)離(li)消(xiao)費(fei)者(zhe)和(he)達(da)人(ren)更(geng)近(jin)的(de)產(chan)品(pin)湧(yong)現(xian)出(chu)來(lai)。
我們和別人解釋時會引以為傲地說諾特蘭德是一家全產業鏈公司，從原料采購、包裝設計到研發、生產、銷售、BD、物流、客服，所有環節我們都是自己幹，不僅自己幹而且內部效率還高。
全產業鏈的下一步發展需要往兩頭延伸。suoyiwomencanyudaoyuanliaoduandeshengyizhong，womendiyirenchangchangxianzaiqugaohuagongle，xiangdangyuyixieangguideyuancailiaowomendoushizijishengchan，zheyangwomenzaiyuanliaoduanjiuyouleqiangbilei，jinengkuodazaiC端的利潤空間也能做B端的生意。
相對來說向上遊延伸這件事花錢就能解決，但很多質疑說你都到C端了還怎麼向下遊延伸嗎？
我前兩天看《小米創業思考》這本書有了很多感受，大家都以為小米靠的是性價比，但其實本質能力是通過用戶驅動，做硬件前先做軟件，和消費者幾乎是0距離。
今天我們通過達人、BD輻射到用戶中去，但其實與消費者的距離還是很遠，我們應該想盡辦法與用戶在一起，弄明白他們需要什麼，糾結的點在哪。
我們內部就這件事做了很深的思考，一個品牌如果不在乎直播間、短視頻的評論區，不在乎粉絲群，不在乎日常溝通，一味追求賣產品給消費者，那就是不了解用戶。
為(wei)了(le)離(li)消(xiao)費(fei)者(zhe)更(geng)近(jin)，我(wo)一(yi)個(ge)這(zhe)麼(me)社(she)恐(kong)的(de)人(ren)甚(shen)至(zhi)開(kai)始(shi)直(zhi)播(bo)，但(dan)一(yi)開(kai)始(shi)我(wo)也(ye)不(bu)知(zhi)道(dao)聊(liao)啥(sha)，就(jiu)會(hui)聊(liao)一(yi)些(xie)產(chan)品(pin)怎(zen)麼(me)研(yan)發(fa)出(chu)來(lai)，無(wu)奈(nai)賣(mai)不(bu)掉(diao)庫(ku)存(cun)怎(zen)樣(yang)等(deng)七(qi)七(qi)八(ba)八(ba)的(de)事(shi)，結(jie)果(guo)發(fa)現(xian)聊(liao)了(le)幾(ji)次(ci)我(wo)就(jiu)1000位粉絲了，我能帶貨了。
但是由於時間有限我就播了5場，1毛錢流量沒投的情況下第5場就賣了30多萬。
直播的時候有粉絲說對蛋白乳糖過敏需要深度水解的產品，我就給廣東工廠打電話，水解200公斤做成小包裝拉過來，因為這東西沒調味不好吃，我就幹脆1人送1包，最後跟粉絲們處成了非常好的關係。
雖然現在才9000粉絲，但我經常能感受到他們發自內心地在維護你，我覺得很幸福。
但dan凡fan多duo點dian時shi間jian我wo都dou願yuan意yi去qu跟gen用yong戶hu們men多duo聊liao一yi聊liao。我wo常chang跟gen團tuan隊dui說shuo你ni們men應ying該gai多duo走zou出chu去qu，走zou到dao離li用yong戶hu更geng近jin一yi點dian的de地di方fang去qu。雷lei軍jun也ye說shuo不bu能neng因yin為wei跟gen粉fen絲si之zhi間jian容rong易yi出chu問wen題ti就jiu斷duan絕jue了le更geng高gao效xiao的de溝gou通tong，多duo跟gen他ta們men聊liao聊liao一yi定ding能neng找zhao到dao最zui核he心xin的de需xu求qiu。
浪潮新消費：在離用戶更近這件事情上你們有什麼確定的解法嗎？現在也有很多人在做創始人IP。
諾特蘭德創始人李鬆：我覺得創始人IP這件事不是所有人的解法，最根本的路徑還是讓後端的人走到前端。
很多事情不是一蹴而就的，做市場的人今年拜訪了多少個達人？他們和達人在一起了嗎？再往後退一步，研發的人和銷售在一起了嗎？很多人都說創新難，但歸根結底是做創新的人離用戶太遠。
我們會把研發人員按照項目拆到項目組裏，讓他們每天都和銷售人員待在一起，感受一線的炮火。
浪潮新消費：這種改變讓公司有了哪些不一樣的變化？團隊離消費者更近後看到了哪些不一樣的東西？
諾特蘭德創始人李鬆：剛開始肯定是痛苦的，所有人都要改變固有的工作習慣，我要求大家都去看每個達人的直播，因為他們不是專業的，講的內容可能80%都有問題，我們在糾錯的同時也能從溝通中挖掘新的需求。
這zhe個ge過guo程cheng中zhong我wo們men發fa現xian大da部bu分fen達da人ren，尤you其qi是shi中zhong小xiao垂chui類lei的de達da人ren，他ta們men的de需xu求qiu都dou是shi個ge性xing化hua的de，但dan作zuo為wei品pin牌pai方fang，我wo們men的de生sheng產chan和he研yan發fa一yi定ding是shi從cong共gong性xing出chu發fa。在zai個ge性xing與yu共gong性xing的de衝chong突tu中zhong我wo們men要yao找zhao到dao中zhong間jian的de平ping衡heng點dian，最zui大da程cheng度du來lai滿man足zu這zhe些xie群qun體ti的de需xu求qiu。
過去我們可能是用1款產品來解決問題，但今天我們可能是用這個品類中的10款產品來滿足需求，向每位用戶傳達的觀點也都不一樣。
生產上也會做出了一些優化迭代，成本可能會變高，但也得到了更多夥伴和用戶的認可。
浪潮新消費：怎麼判斷優化是合不合理的呢？不同角色會有不同的意見，會更傾向於聽研發的還是銷售前線的意見？
諾特蘭德創始人李鬆：這個過程沒有合理與不合理之分，無非是大家的出發點不同。如果是底線問題、質量問題、標準問題，那就聽研發人員的；如果不是，那後方人員聽前方人員的，因為他們更接近消費者，更接近真實的需求。
浪潮新消費：諾特蘭德今年這種零食化的戰略靈感來自哪裏？
諾特蘭德創始人李鬆：對(dui)我(wo)來(lai)說(shuo)可(ke)能(neng)不(bu)算(suan)靈(ling)感(gan)，更(geng)偏(pian)向(xiang)於(yu)發(fa)展(zhan)到(dao)一(yi)定(ding)階(jie)段(duan)的(de)必(bi)經(jing)之(zhi)路(lu)。營(ying)養(yang)品(pin)一(yi)定(ding)是(shi)從(cong)神(shen)秘(mi)化(hua)到(dao)生(sheng)活(huo)化(hua)再(zai)到(dao)科(ke)學(xue)化(hua)，這(zhe)是(shi)我(wo)們(men)沒(mei)法(fa)避(bi)開(kai)的(de)品(pin)類(lei)發(fa)展(zhan)規(gui)律(lv)。
不管是零食也好、液體膠原蛋白也好，我們該考慮的是怎樣讓產品在消費場景中更方便，讓消費者更容易使用。
階段發展的道理是這樣：人無我有，人有我優。
當(dang)抖(dou)音(yin)上(shang)沒(mei)人(ren)賣(mai)營(ying)養(yang)品(pin)的(de)時(shi)候(hou)，我(wo)去(qu)賣(mai)鈣(gai)片(pian)，我(wo)會(hui)講(jiang)補(bu)鈣(gai)對(dui)身(shen)體(ti)的(de)重(zhong)要(yao)性(xing)。但(dan)當(dang)大(da)家(jia)都(dou)在(zai)賣(mai)鈣(gai)片(pian)的(de)時(shi)候(hou)，我(wo)肯(ken)定(ding)要(yao)講(jiang)不(bu)論(lun)從(cong)使(shi)用(yong)場(chang)景(jing)還(hai)是(shi)使(shi)用(yong)效(xiao)果(guo)來(lai)看(kan)，我(wo)都(dou)比(bi)別(bie)人(ren)做(zuo)得(de)更(geng)好(hao)，這(zhe)就(jiu)是(shi)競(jing)爭(zheng)帶(dai)來(lai)的(de)變(bian)化(hua)，也(ye)是(shi)推(tui)動(dong)整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)在(zai)進(jin)化(hua)。
浪潮新消費：你覺得未來行業的分水嶺在哪裏？
諾特蘭德創始人李鬆：現在的消費場景十分複雜，我們內部一直說有4000萬個消費場景，因為抖音有800+萬的可變現達人，每個達人有自己的直播間、短視頻、粉絲群和評論區，用戶們反映的情況也各不相同。
如果我們沒有能力對所有場景有足夠的理解，那就沒有辦法真正驅動這門生意，隻是停留在跟隨渠道的紅利向前走。
可以看到，整個市場的需求是越來越細分的，如何快速捕捉到並且滿足消費者的差異化需求，才是品牌提升競爭力的抓手。
所以，在我的認知中，響應消費需求的效率之爭是行業格局變化的分水嶺。
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