文： 嚴張攀
來源：遠川研究所（ID：YuanChuanInstitution）
市場競爭的美妙就在於競爭各家的戰略定力和自我發展。
年(nian)初(chu)，瑞(rui)幸(xing)主(zhu)動(dong)調(tiao)整(zheng)了(le)競(jing)爭(zheng)策(ce)略(lve)，而(er)溢(yi)價(jia)能(neng)力(li)，是(shi)品(pin)牌(pai)展(zhan)現(xian)自(zi)身(shen)實(shi)力(li)的(de)一(yi)個(ge)重(zhong)要(yao)側(ce)麵(mian)，萌(meng)芽(ya)期(qi)的(de)瑞(rui)幸(xing)確(que)實(shi)通(tong)過(guo)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)，來(lai)讓(rang)更(geng)多(duo)消(xiao)費(fei)者(zhe)認(ren)識(shi)自(zi)己(ji)，但(dan)經(jing)過(guo)時(shi)間(jian)沉(chen)墊(dian)的(de)瑞(rui)幸(xing)，已(yi)經(jing)在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)心(xin)中(zhong)紮(zha)下(xia)了(le)根(gen)。
壓著7月的尾巴，瑞幸向市場交出二季度的答卷，也驗證了以上觀點。
盡管依然身陷低價圍剿，但瑞幸每個月依然被6968.9萬消費者堅定選擇，他們合力貢獻的84億元，讓瑞幸再次創下單季營收新高，並實現了8.7億元的淨利潤。
而為了回報這種寵愛，瑞幸也在加快拓店步伐。7月18日，瑞幸第20000家門店在北京中關村正式開業，並邀請藝術家任哲為瑞幸咖啡量身打造主題雕塑《在握》。
也正是這樣的雙向奔赴，讓瑞幸的品牌影響力，在消費者中越擴越大。
01
咖啡戰局已定
今年3月，從CEO退位後舒爾茨依然對中國市場信心滿滿，在複旦現場對話上，除了著重強調星巴克與眾不同的高端定位，還一口咬死不打價格戰。
也許是中國區高管沒到複旦現場參會，姿態高昂的舒爾茨前腳剛走，星巴克就開始變向討好消費者，不少網友的賬戶內多出了9.9元的限時折扣券，而在第三方平台，也能秒殺到9.9元星冰樂的團購券。
主動靠攏下沉市場，是星巴克急切求變的另一表現。今年二季度，星巴克新進入38個縣級市場，平均到每周至少三個，大幹快上之下覆蓋總數也首次超過了900個。
除了星巴克不顧形象搶市場之外，manner、庫迪等中腰部品牌也在竭力向前奔跑，前者兩年內新增近千家直營店，後者則通過補貼等形式來拉攏更多的加盟商。
規模，是現製茶飲戰爭的核武器，對品牌影響力和供應鏈話語權均有深遠影響。
門(men)店(dian)即(ji)品(pin)牌(pai)，是(shi)現(xian)製(zhi)茶(cha)飲(yin)行(xing)業(ye)的(de)一(yi)大(da)特(te)點(dian)。品(pin)牌(pai)費(fei)盡(jin)心(xin)思(si)設(she)計(ji)統(tong)一(yi)的(de)門(men)店(dian)形(xing)象(xiang)，目(mu)的(de)是(shi)隨(sui)著(zhe)門(men)店(dian)的(de)擴(kuo)張(zhang)，在(zai)全(quan)國(guo)甚(shen)至(zhi)全(quan)球(qiu)形(xing)成(cheng)更(geng)高(gao)的(de)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)。
量大價優，是采購市場不用刻意強調的常識，頭部品牌還能通過規模優勢，率先拿到巴西、埃塞爾比亞等全球優質產區的優質咖啡豆，今年6月，瑞幸就以合作備忘錄的形式，從巴西鎖定了12萬噸優質咖啡豆。
幾乎可以這麼說，一旦競爭對手的規模跨過臨界點，自己的落後就意味著永遠挨打。這也是星巴克、庫迪等品牌近期奮力開店最核心的原因，他們都想要被瑞幸甩開之前，為自己取得一張決賽入場券。
從實際情況來看，萬店就是規模的臨界點，瑞幸作為最先跨躍的品牌，正在將他們越甩越遠。
開店速度是最好的證明，瑞幸在去年二季度達成第一個萬店成就，耗時近6年時間；而在規模效應的推動下，瑞幸的第二個萬店成就在今年7月便早早完成，速度提升了近5倍。
最先出發的星巴克，已經耗費25年尚未迎來第一個萬店拐點；來勢洶洶的庫迪，雖然去年有過一波小高潮，但底蘊的缺失導致後勁無力，門店規模尚未突破7千家，manner、幸運咖等更是不必多說，就算把萬店打對折也無法在短時間內突破。
營收是最直觀的體現，今年二季度瑞幸以超84億元的成績，再創曆史新高，而被市場看作瑞幸頭號競對的星巴克，不僅象征著高貴的客單價下滑了7%，營收也毫無起色僅為7.34億美元，同比下滑11%。
除此之外，瑞幸還正在通過自建工廠的形式，建立更深厚的壁壘。今年3月，瑞幸保山的鮮果處理廠開始試運營，並采用全球領先的微水技術來保證品質；一個月後，瑞幸昆山的烘焙工廠投產，年產能可超3萬噸，占全國咖啡烘焙產能近五分之一。
瑞幸江蘇昆山的烘焙廠
總結而言，憑借龐大的門店規模和深厚的供應鏈積累，瑞幸的基本盤已經深厚無比，並在事實層麵結束了當下的咖啡戰爭。
也正因為如此，當競爭對手還在埋頭苦追之時，已立於不敗之地的瑞幸，已經將野心蔓延到下一個戰場。
02
渠道複用下的增長邏輯
渠qu道dao複fu用yong，是shi連lian鎖suo行xing業ye打da造zao增zeng長chang第di二er曲qu線xian的de必bi要yao方fang式shi，現xian代dai便bian利li店dian的de成cheng功gong大da多duo是shi因yin為wei渠qu道dao複fu用yong而er快kuai速su拓tuo店dian。從cong單dan一yi的de小xiao型xing社she區qu商shang超chao拓tuo展zhan到dao熟shu食shi預yu製zhi品pin，再zai發fa展zhan到dao目mu前qian很hen多duo便bian利li店dian都dou增zeng加jia了le咖ka啡fei飲yin品pin。
作為大拿鐵戰略的鼻祖，瑞幸對品類擴張一直頗具心得。此前，在“咖啡＋”邏輯加持下，瑞幸相繼押中了生椰拿鐵、椰雲拿鐵等爆款產品。
當下沿著渠道複用的邏輯，瑞幸也已在咖啡飲品之外，相繼推出了低咖飲品、水果咖啡、水果茶等現製飲品。這不僅豐富了消費者的產品選擇，也給了消費者更多的場景選擇和飲用時段的選擇。
在未來，對深諳消費者心理的瑞幸可以抱有如下期待。圍繞“咖啡+”戰略的瑞幸，將會成為一家集合星巴克、喜茶以及古茗等品牌的現製茶飲銷售複合體。
區別於便利店的“單純渠道載體”，瑞幸的門店是瑞幸自己的獨立“場域”。單品牌運營模式的門店，極大減輕了內耗，這就像是一個品牌專賣店，可以做到更強掌控、更快適應、更貼近消費者選擇。
bingqieshangyemoshishangdexianzhi，jingzhengduishoumenyetongyangcunzai，erxiangjiaoyuhaizaizhuizhuwandianmubiaodetameneryan，ruixingyoushizaiyuqiyijingyongyouleliangwanduojiademendian。
雖(sui)然(ran)瑞(rui)幸(xing)並(bing)沒(mei)有(you)改(gai)變(bian)終(zhong)端(duan)門(men)店(dian)的(de)存(cun)在(zai)形(xing)式(shi)，但(dan)這(zhe)種(zhong)品(pin)類(lei)擴(kuo)張(zhang)的(de)方(fang)式(shi)，卻(que)讓(rang)終(zhong)端(duan)門(men)店(dian)發(fa)揮(hui)出(chu)更(geng)接(jie)近(jin)本(ben)質(zhi)的(de)價(jia)值(zhi)，而(er)這(zhe)將(jiang)重(zhong)新(xin)定(ding)義(yi)現(xian)製(zhi)飲(yin)品(pin)的(de)競(jing)爭(zheng)方(fang)式(shi)。
03
輪到瑞幸定義賽道了
2017年，喜茶在上海人民廣場來福士開出華東首店，當天就成為了全城的話題中心，一杯奶茶要排隊6個小時，花錢找黃牛才能買到，給現製茶飲界帶來了一絲小小的震撼。
喜茶的成功，雖有當時消費升級的紅利，但更為重要的是，通過定義新品類，即水果茶跳過了當時台式奶茶王者一點點的直接競爭。
喜茶另辟蹊徑的形式，在當時頗具代表性，也成就了一批新茶飲。茶顏悅色定義了乳茶，名聲逐步從湖南傳向全國；瑞幸則是舉起了“大奶咖戰略”的大旗，擊敗星巴克成為打咖啡飲品新王。
2021年(nian)前(qian)後(hou)，各(ge)大(da)茶(cha)飲(yin)品(pin)牌(pai)都(dou)開(kai)始(shi)吹(chui)響(xiang)萬(wan)店(dian)號(hao)角(jiao)，為(wei)了(le)提(ti)升(sheng)擴(kuo)店(dian)效(xiao)率(lv)，組(zu)建(jian)供(gong)應(ying)鏈(lian)，搞(gao)加(jia)盟(meng)的(de)形(xing)式(shi)逐(zhu)步(bu)取(qu)代(dai)直(zhi)營(ying)，並(bing)成(cheng)為(wei)茶(cha)飲(yin)老(lao)板(ban)心(xin)中(zhong)心(xin)照(zhao)不(bu)宣(xuan)的(de)共(gong)識(shi)。
2021-2022年間，全國新增了約48.6萬家奶茶店，加盟店是絕對主力，部分品牌的加盟店占比甚至高達99%。
加盟浪潮的襲來，效率成為贏下戰役的關鍵詞。堅持直營的喜茶和茶顏悅色逐步掉隊，自建車隊的古茗以及自研奶茶機的霸王茶姬，開始登台唱戲。
在這一過程中，沒有第三空間拖累的瑞幸，緊跟步伐積極拓店，通過直營+聯營的形式共同發力，門店數量把老將星巴克越甩越遠。
行至當下，現製茶飲市場的各細分賽道都一定程度被“占山為王”。展望未來，隨著瑞幸刺破細分賽道的紅線，品牌混戰的號角正在被吹響。
從(cong)商(shang)業(ye)底(di)層(ceng)邏(luo)輯(ji)出(chu)發(fa)，門(men)店(dian)數(shu)量(liang)以(yi)及(ji)品(pin)牌(pai)勢(shi)能(neng)是(shi)製(zhi)勝(sheng)下(xia)一(yi)場(chang)混(hun)戰(zhan)的(de)關(guan)鍵(jian)武(wu)器(qi)。前(qian)者(zhe)是(shi)觸(chu)達(da)消(xiao)費(fei)者(zhe)是(shi)毛(mao)細(xi)血(xue)管(guan)，直(zhi)接(jie)決(jue)定(ding)創(chuang)收(shou)規(gui)模(mo)，後(hou)者(zhe)則(ze)決(jue)定(ding)消(xiao)費(fei)群(qun)體(ti)的(de)付(fu)費(fei)意(yi)願(yuan)，是(shi)利(li)潤(run)的(de)關(guan)鍵(jian)因(yin)素(su)。
套用比較優勢的理論，不難發現瑞幸是最有希望成為全品類冠軍的那一個。原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)，相(xiang)較(jiao)於(yu)霸(ba)王(wang)茶(cha)姬(ji)和(he)古(gu)茗(ming)，瑞(rui)幸(xing)在(zai)門(men)店(dian)規(gui)模(mo)和(he)拓(tuo)展(zhan)速(su)度(du)上(shang)已(yi)有(you)微(wei)弱(ruo)優(you)勢(shi)，而(er)在(zai)品(pin)牌(pai)形(xing)象(xiang)上(shang)，瑞(rui)幸(xing)比(bi)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)更(geng)加(jia)高(gao)端(duan)，領(ling)先(xian)的(de)客(ke)單(dan)價(jia)是(shi)最(zui)好(hao)證(zheng)明(ming)。
變革與破圈，是商業世界永恒不變的主題。在“咖啡+”戰略的引導下，瑞幸一直扮演著破壁者的角色，而蘋果、微軟等品牌的曆史經驗告訴我們，率先作出改變的一方往往能拿到更多的市場份額。
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