來源：新零售（ID：ixinlingshou）

眾所周知
，日本首都圈的超市界“高手如雲”。而自2000年以後
，隨著各商品種類特殊化的專營連鎖店的成長
，百貨店和綜合超市似乎有些“過時”。作為行業領頭羊，永旺自然早已嗅到變局的氣息。

2005年
，永旺開設了第一家規模類似便利店的食品超市，命名“まいばすけっと”
，也稱作“My Basket”或“我的菜籃子”。截至2024年2月底，該連鎖品牌已經在繁華的東京市區布局近1200家門店


，是唯一一個取得如此成就的同類超市。

值得注意的是，2023財年“My Basket”全店銷售總額達到125.7億(折合人民幣，下同)

，相當於單店年銷售額1121萬，日均銷售額3.07萬。雖然還比不上便利店龍頭“7-ELEVEn”平均日銷3.37萬
，但已經超越了“全家”的2.73萬和“羅森”的2.71萬。

01

哪裏有便利店撤出

，

哪裏就會出現My Basket

截至2024年2月財年，My Basket銷售額達2578億日元，折合人民幣125.7億元，同比增長15.7%
；營業利潤3.6億元，約為上一財年的4倍
；店鋪數量達到1119家。不知不覺間，它已經成長為躋身日本食品超市的重要存在之一。

近一財年，永旺的營業利潤創曆史新高
，總體增長了348億日元，折合人民幣16.9億元。從各部門對營業利潤增長的貢獻度來看，“食品超市”部門的增長達9.3億元
，占比超一半。其中，My Basket增長了2.68億元，可以看出它做出了巨大貢獻。

盡管My Basket的規模相當於便利店
，約200至270㎡。但作為一家食品超市
，它提供包括生鮮三品和熟食在內的各種商品，應有盡有。在東京23區、川崎和橫濱這些人口密集地區，原本有多家便利店的地方，現在呈現出“哪裏有便利店撤出，哪裏就會出現My Basket”的態勢
，店鋪數量正在迅速增加。

與給人固定價格印象的便利店相比
，My Basketcaiyongchaoshidingjia，yinciyuanbendasuanqubianlidiandegukezhongyouxiangdangyibufenzhuanxiangleta，qibianlixinghedijiayoushizhengzaizhubushenrurenxin。danzaifanhuadeshiquweihemeiyouqitapinpaizuodaoruciguimone？

yibanlaishuo，shipinchaoshiyunyingmoshiteshu，jizhongzaidianneihouchangjinxingzuoye
，rushengxianshipinheshushidebaozhuangjizuizhongjiagong。yinci
，ruguoyaozaibianlidianguimodekongjianneikaishedianpu，jiubixujiangyue1/3的麵積用於後場。結果就是隻能使用約2/3的麵積作為銷售區，再加上還要安排人員進行加工作業，這就導致難以實現盈利。特別是在23區、京濱等地價高昂的地方，成本更是居高不下。

My Basket則(ze)不(bu)同(tong)，它(ta)背(bei)後(hou)倚(yi)靠(kao)的(de)是(shi)擁(yong)有(you)強(qiang)大(da)供(gong)應(ying)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)的(de)永(yong)旺(wang)集(ji)團(tuan)。也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)
，它(ta)能(neng)借(jie)助(zhu)母(mu)公(gong)司(si)的(de)資(zi)源(yuan)，在(zai)加(jia)工(gong)中(zhong)心(xin)完(wan)成(cheng)商(shang)品(pin)的(de)包(bao)裝(zhuang)，然(ran)後(hou)將(jiang)商(shang)品(pin)配(pei)送(song)到(dao)店(dian)鋪(pu)，店(dian)內(nei)隻(zhi)需(xu)進(jin)行(xing)陳(chen)列(lie)。因(yin)此(ci)，即(ji)使(shi)後(hou)場(chang)麵(mian)積(ji)較(jiao)小(xiao)也(ye)沒(mei)關(guan)係(xi)，可(ke)以(yi)將(jiang)店(dian)鋪(pu)的(de)大(da)部(bu)分(fen)空(kong)間(jian)用(yong)作(zuo)銷(xiao)售(shou)區(qu)。

My Basket超(chao)市(shi)主(zhu)要(yao)集(ji)中(zhong)在(zai)首(shou)都(dou)圈(quan)中(zhong)心(xin)區(qu)域(yu)

，這(zhe)當(dang)然(ran)是(shi)因(yin)為(wei)人(ren)口(kou)密(mi)集(ji)地(di)區(qu)具(ju)有(you)市(shi)場(chang)潛(qian)力(li)，但(dan)更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)原(yuan)因(yin)是(shi)為(wei)了(le)實(shi)現(xian)從(cong)配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)高(gao)效(xiao)配(pei)送(song)，從(cong)物(wu)流(liu)效(xiao)率(lv)的(de)角(jiao)度(du)考(kao)慮(lv)而(er)形(xing)成(cheng)這(zhe)種(zhong)分(fen)布(bu)。

02

執行標準化操作，

追求超低成本運營模式

除了背後倚靠強大的永旺集團
，My Basket還有著極致的低成本運營模式。

例如，生鮮食品的處理。傳統上

，在食品超市中

，即使是相同的生鮮食品

，也按照蔬果部門
、肉類部門等方式進行“縱向劃分”的組織。這樣做雖然實現了專業化的商品陳列，但由於包括商品管理在內需要大量人力，因此成為了難以盈利的部門。

My Basket推行的是徹底的標準化操作。例如剛剛提到的蔬菜，在操作手冊中明確規定了“當變成這種顏色時就應該廢棄”dengneirong。jishishiwaixingrenyenenghenkuaizhangwoshengxianpindeguanligongzuo。shangpindechenlieshunxudengyeshiyouzongbuzhudaojuedingde，xianchangyuangongzhixushiyongpingbandiannaoanzhaocaozuoshoucejinxinggongzuo。

此ci外wai
，通tong過guo不bu進jin行xing特te價jia銷xiao售shou，或huo在zai銷xiao售shou額e高gao的de店dian鋪pu附fu近jin，故gu意yi開kai設she自zi家jia競jing爭zheng店dian鋪pu以yi分fen散san顧gu客ke等deng方fang式shi，來lai抑yi製zhi物wu量liang和he客ke流liu的de波bo動dong，從cong而er構gou建jian了le每mei家jia店dian鋪pu常chang時shi隻zhi需xu2-3人即可運營的體製。

毫(hao)無(wu)疑(yi)問(wen)
，集(ji)中(zhong)開(kai)店(dian)策(ce)略(lve)促(cu)成(cheng)了(le)低(di)成(cheng)本(ben)運(yun)營(ying)。除(chu)了(le)提(ti)高(gao)物(wu)流(liu)效(xiao)率(lv)和(he)通(tong)過(guo)提(ti)升(sheng)知(zhi)名(ming)度(du)來(lai)壓(ya)縮(suo)廣(guang)告(gao)費(fei)用(yong)外(wai)。值(zhi)得(de)一(yi)提(ti)的(de)是(shi)，這(zhe)種(zhong)策(ce)略(lve)使(shi)得(de)人(ren)員(yuan)方(fang)麵(mian)能(neng)夠(gou)靈(ling)活(huo)調(tiao)配(pei)。正(zheng)式(shi)員(yuan)工(gong)擔(dan)任(ren)的(de)店(dian)長(chang)，通(tong)常(chang)是(shi)一(yi)人(ren)負(fu)責(ze)兩(liang)家(jia)店(dian)鋪(pu)。他(ta)們(men)還(hai)引(yin)入(ru)了(le)一(yi)種(zhong)係(xi)統(tong)，允(yun)許(xu)兼(jian)職(zhi)員(yuan)工(gong)使(shi)用(yong)智(zhi)能(neng)手(shou)機(ji)在(zai)主(zhu)要(yao)工(gong)作(zuo)店(dian)鋪(pu)之(zhi)外(wai)的(de)其(qi)他(ta)店(dian)鋪(pu)自(zi)由(you)填(tian)補(bu)空(kong)閑(xian)時(shi)間(jian)的(de)班(ban)次(ci)。

集中開店策略可以說是便利店的專利戰術。然而，對於便利店來說，很難將其延伸到人員的靈活調配。

這是因為便利店是以每家店鋪獨立的特許經營合同為基礎的。每家加盟店都獨立招聘店鋪員工。從根本上說
，在特許經營業務中，“故意開設自家競爭店鋪”這樣的做法是絕對不被允許的。因為確保每家加盟店的利潤是業務的根本。

與便利店相比，可以說My Basket正在追求隻有直營店才能實現的高效運營。

他(ta)們(men)的(de)開(kai)店(dian)策(ce)略(lve)多(duo)是(shi)利(li)用(yong)其(qi)他(ta)公(gong)司(si)撤(che)離(li)後(hou)的(de)現(xian)成(cheng)店(dian)鋪(pu)，盡(jin)可(ke)能(neng)壓(ya)低(di)開(kai)店(dian)成(cheng)本(ben)。雖(sui)然(ran)這(zhe)導(dao)致(zhi)店(dian)鋪(pu)麵(mian)積(ji)和(he)形(xing)狀(zhuang)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)，但(dan)基(ji)本(ben)的(de)銷(xiao)售(shou)區(qu)布(bu)局(ju)在(zai)所(suo)有(you)店(dian)鋪(pu)中(zhong)都(dou)是(shi)一(yi)致(zhi)的(de)，使(shi)得(de)員(yuan)工(gong)能(neng)夠(gou)在(zai)任(ren)何(he)店(dian)鋪(pu)立(li)即(ji)開(kai)展(zhan)工(gong)作(zuo)。此(ci)外(wai)，如(ru)前(qian)文(wen)提(ti)及(ji)
，與(yu)普(pu)通(tong)超(chao)市(shi)的(de)庫(ku)存(cun)區(qu)和(he)後(hou)勤(qin)工(gong)作(zuo)區(qu)通(tong)常(chang)占(zhan)店(dian)鋪(pu)麵(mian)積(ji)近(jin)30%相比，My Basket將這一比例控製在10-20%。

03

加大自有品牌占比，

實現郊區快速擴張

My Basket超市在23區加上京濱地區已經建立了1000家店鋪的體係，通過規模效益幾乎成功建立了穩固的收益基礎。而最近的通脹環境進一步推動了這一趨勢。

盈虧平衡點銷售額=固定成本/(1-變動成本率)，本(ben)文(wen)通(tong)過(guo)計(ji)算(suan)銷(xiao)售(shou)管(guan)理(li)費(fei)與(yu)營(ying)業(ye)毛(mao)利(li)率(lv)的(de)比(bi)值(zhi)來(lai)簡(jian)單(dan)估(gu)算(suan)。盡(jin)管(guan)由(you)於(yu)店(dian)鋪(pu)規(gui)模(mo)逐(zhu)漸(jian)擴(kuo)大(da)
，盈(ying)虧(kui)平(ping)衡(heng)點(dian)略(lve)有(you)上(shang)升(sheng)趨(qu)勢(shi)，但(dan)實(shi)際(ji)的(de)單(dan)店(dian)銷(xiao)售(shou)額(e)呈(cheng)現(xian)穩(wen)步(bu)上(shang)升(sheng)的(de)態(tai)勢(shi)
，特(te)別(bie)是(shi)2023財年增長顯著。

這(zhe)背(bei)後(hou)的(de)原(yuan)因(yin)是(shi)
，實(shi)質(zhi)工(gong)資(zi)連(lian)續(xu)兩(liang)年(nian)左(zuo)右(you)呈(cheng)現(xian)負(fu)增(zeng)長(chang)，消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)價(jia)格(ge)偏(pian)好(hao)意(yi)識(shi)增(zeng)強(qiang)。原(yuan)本(ben)在(zai)便(bian)利(li)店(dian)購(gou)物(wu)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)中(zhong)，選(xuan)擇(ze)光(guang)顧(gu)價(jia)格(ge)與(yu)超(chao)市(shi)持(chi)平(ping)的(de)My Basket的人數也在增加。

此外，消費者越來越傾向於在同等質量的情況下，用低價的自有品牌替代知名品牌產品。永旺集團宣布“價格維持不變”，並大力進行宣傳。其自有品牌TopValu的銷售額增長超過10%。目前，My Basket超市中約25%的商品是TopValu品牌，這使得其支持度正在迅速提升。

My Basket超市自信滿滿，並準備進一步擴張。其在橫濱市郊區開設了一家實驗店，將TopValu產品的比例提高到約50%，以驗證其成效。這意味著什麼呢
？就是說
，如果能夠增加利潤率高於知名品牌的自有品牌TopValu的銷售額，就能進一步提高毛利率
，從而降低盈虧平衡點。

降低盈虧平衡點意味著即使銷售額較低也能維持經營，這就使得在更多郊區地區大規模開店成為可能。如果這個實驗成功，My Basket就有可能迅速擴展到首都圈郊區。基於這種情況，My Basket正在推進擴大開店區域。從該品牌官網可以看出
，除了加強現有開店區域外，他們還計劃在相鄰地區以及國道16號線內側地區不斷開設新店。

目前
，My Basket的銷售額已超過120億元

，如果擴展到這些地區，有望增長到240-290億元。這相當於目前主流食品超市Yaoko或OK超市的規模。這意味著永旺集團在首都圈地區，結合超市集團USMH(銷售額在340億元級別)的實力
，將建立起壓倒性的市場存在感。毫無疑問，My Basket的貢獻度將變得越來越重要。

寫在最後

從前文圖表可見

，盡管My Basket在2022年-2023年期間遭到明顯衝擊，但回歸常態化以後，迅速恢複良好的發展態勢，而且對便利店行業發出了“警告”。這背後有個不容忽略的趨勢，即因高齡人口快速增長導致“購物難民”(出行不便或無法出行的老年人)數量攀升。而My Basket則被視為解決首都圈購物困難的“突破口”。

當前，My Basket的目標是開設2000家店鋪，這個規模約等於羅森在一都三縣(東京都市圈)店鋪數量的一半。對此，岩下欽哉社長表示：“與一都三縣僅三大連鎖便利店就有超過15000家店鋪相比，我們離飽和還遠得很。”這股勢頭看來還會持續一段時間。

另外，在市場趨於飽和的情況下，便利店行業也在絞盡腦汁提高單店銷售額、開發新業態。於是，行業“龍頭”7-11在今年第一季度開出全新業態“SIP店”
，主打生鮮食品，並已經在籌備第二家店；MINI STOP也宣布加強相關商品的供應。

未來

，便利店和小型食品超市的邊界或逐漸趨近。