文：葉哲鋒

來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）

隨著紅利減退，麵對新一輪周期

，企業間的競爭開始轉向更深層次的經營議題：

一方麵C端企業想要打造出成熟的團隊、體係甚至供應鏈
，向上遊延伸把風險和成本把握在自己能控製的範圍內
；另一方麵B端企業則想從幕後走向台前，去到離消費者更近的地方。

然而
，對於這幾年才成長起來的新玩家來說，有太多未知領域需要探索，麵對市場、渠道和消費者認知的轉變也顯得無所適從。對於資曆更深的老牌玩家則更凶險，無數老國貨和傳統實業企業在轉型中式微，少有人能真正跨過周期這道坎。

因此那些成功穿越周期
、實現轉型的經營經驗，更顯難能可貴。

作為中國最大的農牧食品企業之一，新希望集團在創立後的42年間，布局農牧食品、乳品快消
、智慧城鄉
、金融投資等相關產業，在曆經多輪周期後依然充滿著旺盛的生命力。

“這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。”在這樣的時刻，這樣一家具備非常強的穿越周期能力的企業，是怎麼做出判斷的？

zaijinqilangchaoxinxiaofeidexingyehuodongzhong，xinxiwangjituanpinpaizongjingliwangziyuejiehexinxiwangguoqujishinianshucimianduizhouqidetansuo，shendufenxiangletamenduiyudangqianshichangbianhuadelijieheyingduizhidao。

“去年年會，我的前輩、領(ling)導(dao)們(men)有(you)句(ju)話(hua)讓(rang)我(wo)印(yin)象(xiang)非(fei)常(chang)深(shen)刻(ke)，說(shuo)的(de)是(shi)我(wo)們(men)不(bu)要(yao)再(zai)像(xiang)前(qian)幾(ji)年(nian)想(xiang)的(de)那(na)麼(me)好(hao)，那(na)時(shi)說(shuo)的(de)是(shi)要(yao)用(yong)新(xin)模(mo)型(xing)打(da)開(kai)新(xin)賽(sai)道(dao)
，追(zhui)求(qiu)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)。現(xian)在(zai)就(jiu)一(yi)句(ju)話(hua)：活下來，帶著種子活到春天。”

在這樣的背景下，新希望的解決方法是：降本增效
、聚焦主業、“瘦身增肌”。

在王子約看來，下行周期並非無事可做，破局最有效的方法就是在原有的基礎上，做一些低成本、低風險的升級，而不是去做更大規模的探索和介入。

我的職業接觸過很多企業，我相信2015年時
，不論是做品牌、市場還是C端的

，所有人都想做一個高端品牌。我們想要有自己的加拿大鵝，自己的香奈兒和LV
，每個品牌都在說想要打造一個中國的頭部品牌，把單價從100塊提到1000塊。

微wei笑xiao曲qu線xian的de一yi端duan是shi品pin牌pai
，另ling一yi端duan是shi設she計ji和he發fa明ming
，而er中zhong國guo長chang期qi處chu在zai微wei笑xiao曲qu線xian的de底di部bu，即ji製zhi造zao
，所suo以yi當dang時shi大da家jia思si考kao更geng多duo的de是shi如ru何he向xiang微wei笑xiao曲qu線xian的de兩liang端duan去qu要yao利li潤run。

但到了這幾年，大家談論更多的不再是打造高端品牌
，而是“消費降級”。當然我們先不下結論這個打引號“消費降級”是否是一個正確結論。

但當這個詞出現的頻率越來越高
，我們確實發現過去打造高端品牌那套玩不動了，植入心智也好、場景消費也罷，真正見真章的時候不太中用。

其實關於“消費降級”有很多爭議，大家可能會通過一些例子來佐證這件事真的發生了，比如不再買奢侈品了、幾大平台裏拚多多增長得最好等等
，但實際上你們覺得這件事有沒有發生在自己身上呢？

gangcaiwotinglejianfayuanmaizhengzongdeyanjiang
，tamendejianshuimianbaowomeiyoumaiguo
，danshiwoshuadaoguo，wocaiyidingbubianyi，zheshihenduoliuxueshengfeichangxihuandeshiwu，haochi
、簡單
、管飽、健康
，是一種很符合中國年輕人口味和認知的食品。

jianshuimianbaodehuoreshijiangjima？wobuzhemerenwei，suoyixiaofeijiangjizhegegainian，wojiaodeshiyouwentide。guoquwomenrenweiguidepinpaihendachengdujiushihaode，xianzaiwobuxiangweipinpaiyijiahuozhefeibixuxiaofeihuazhemeduoqianlejiushixiaofeijiangji
，zhegeluojikenengbutaidui。

這個過程中我們一直在思考
，現在的消費者要的到底是什麼？在市場做了大量調研後，我們總結出一個很簡單但又非常符合當下狀況的結論，現在消費者要的是極致性價比。

你可以貴，但不能當我傻，我可以付這個錢，但我要搞清楚我到底在為什麼付錢。是為情緒、健康，還是其他的什麼需求
？傻乎乎地為了一個Logo和品牌花幾千上萬的事，不會再發生。過去我們常聽到性價比，而極致性價比則是這代消費者更個性的體現。

餐飲業發生的事也在印證這件事
，大家會關注到餐飲業的利潤大大降低
，但其實營業額並沒有降低。消費者不再想花1000塊、800塊去吃一頓飯，但還是會想吃米其林餐廳、日料和牛排，被逼無奈商家推出越來越多200塊、300塊的套餐。

難道真的沒人去吃嗎
？真的有大量的好東西被拋棄嗎？真的是消費降級嗎
？並不是的，隻是消費者開始向市場要極致性價比。

我們從產業鏈變化的維度再來看看這件事。新希望以前是一個大B端企業，市場上很多肉類食材原料都是我們供應的，我們是中國這類原料最大的供應商之一。

原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端
，做渠道的做渠道
，但後來我們發現這個玩法變了，比如很多網紅品牌最開始用代工廠，在成為一個超級品牌符號後
，這幾年做的事就是到各個地方建廠
，C端在跟B端搶生意了，產業鏈的界限越來越模糊。

新希望的發展曆程也是一樣，前30年我們覺得B端是大頭，於是做飼料、養(yang)豬(zhu)
，做(zuo)各(ge)種(zhong)原(yuan)材(cai)料(liao)。但(dan)後(hou)來(lai)發(fa)現(xian)大(da)家(jia)掌(zhang)握(wo)更(geng)多(duo)資(zi)源(yuan)後(hou)就(jiu)想(xiang)把(ba)機(ji)會(hui)和(he)風(feng)險(xian)把(ba)握(wo)在(zai)自(zi)己(ji)手(shou)中(zhong)
，於(yu)是(shi)在(zai)產(chan)業(ye)鏈(lian)上(shang)進(jin)行(xing)投(tou)資(zi)和(he)整(zheng)合(he)的(de)意(yi)願(yuan)會(hui)大(da)大(da)提(ti)高(gao)。

所以越來越多的B端企業開始走向C端，越來越多的C端企業會倒過來構建自己的全產業鏈。這裏麵有的通過內部裂變實現，有的通過收並購實現，但是完善產業鏈的戰略目標是一樣的。

還有一個變化就是媒介發生了遷移
，消費者獲取信息的方式變了。以前大家說渠道為王
，做快消的必須走商超渠道

，要占領超市裏貨架最好的位置
，所以很多品牌會去城鄉地區做免費的門頭、牌麵，為的就是在渠道中植入自己的品牌。

danjintianbuyiyang，henduoshengchanshangyoulezhibodengzhidaxiaofeizhedequdao，yebaokuoxianzaixingqidegongchangdianzhiyingmoshideng，rangzhenggechanyelianfashenglebianhua，xiangtongguolongduanchanyeliandemouyihuanchiganmojing，jibenbutaikenengle。

此外，消費者的消費渠道發生了很大的變化。我想這是大家過去10年來最直觀的感受，消費從線下轉向線上，從最開始的到線下門店購買，變成了平台上買
，私域裏買，甚至各種社群團購等等。

我們會發現渠道改變以後整個營銷的模式、邏輯和觸達方式也隨之改變。比如新希望這樣的大B端企業，以前我們覺得自己接觸不到消費者，不擅長做這方麵的事。

但後來一次非常偶然的經曆
，我們配合一家Cduankehuzuogongchangtanmi，daizheyixiexiaopengyoudaoniunaichangjinxingkepucanguan，tongshiyezuoleyichangmanzhibodeng，ranhoujiuyouhenduoxiaofeizhezhaodaogongchang，wennengbunengyeyizheyangdefangshijinxingtuangou。

渠道改變之後，我們突然發現好像自己也能做好這件事情
，過去要投很多錢做渠道建設、商超鋪設的那一套好像不太有效，而更多的變成重新去理解消費過程的變化。

最後一點
，認知差異的變化。做實業特別是像我們這樣的傳統行業，與跟隨互聯網成長起來的這一代企業不同，我們有最明顯的感受。

在我們的理念裏，自己可潮了
，推的新品又好，食品安全過關
，品質又特別高。但我們在消費者眼裏好像不是這麼一回事。

womenzengjingzuoleyigexiaotiaoyan
，suijigeibutongbeijingderenyixilietupian，wentamenjiaodexinxiwangshiganmade
？jieguotiaochulaideshizhequnzhu，danqishixianzaiyangzhuyebushizheyangde，bizhegegaodashangduole。

這就體現了一個認知差異，在品牌自己的眼裏，我們有多潮、多厲害，但在消費者眼裏你不是這樣的。這個認知的鴻溝可能已經大到了互相不能理解的程度。但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方自我的認知。

所以這幾個從消費者、市場、渠道到認知的差異，促使我們去反思，這是個如此艱難的時代，也是個充滿機遇的時代。

因為這個時代過去的一切都不靈了

，如果還像過去那樣靠渠道
、靠老的方法論
，那不會有這麼多1個億
、3個億的新品牌跑出來。

一切都發生了洗牌
，大家要思考的是如何在洗牌的過程中
，發揮自己獨特的優勢。在我看來，洗牌對於市場是絕對的好事，破壞才有創新
，才有“新玩家”上桌的機會。而對於“老玩家”來說
，把自己當作“新玩家”是第一重要的事。

變化和挑戰有有很多種，很多原因，為了方便交流，我們不太準確的把它們暫且都先叫做“周期”。在新希望40多年的發展曆史中，經曆過兩次大周期，我們在周期變更時時如何應對的呢？

新希望，創立於1982年
，是中國第一批民營企業，是中國農牧實業的一家龍頭企業。

在今年8月公布的《財富》世界500強中排在第378位，2023年的營業額超過2800億元，每年為市場提供超過500萬噸的肉蛋奶、3000萬噸左右的飼料，在全球擁有超過10萬員工。

從這些數據就可以看出新希望是一家規模非常大的全產業鏈企業，從田園到餐桌，新希望都有。我們還在產業鏈上進行了延伸，包括少量的地產、化工等等。

danqishixinxiwangxiangduilaishuohaishigengjujiaozhuye，zhishizaifazhanguochengzhong，liantiaochanshenglegezhonggeyangdeliebian，daozhidaohoulaidajiapingjiawomenshuoshiyijiaduoyuanhuadegongsi。

關於多元化的好與壞，在不同階段也有不同的討論。如果是5年、10年前，大多數人都在詬病我們，說世界上最好的公司都是專一的，要做就要做一個品類的頭部。

但dan這zhe幾ji年nian當dang周zhou期qi發fa生sheng變bian化hua，特te別bie是shi豬zhu周zhou期qi來lai了le，開kai啟qi長chang達da幾ji年nian的de虧kui損sun後hou，大da家jia都dou不bu說shuo你ni多duo元yuan化hua不bu好hao了le，開kai始shi說shuo你ni們men做zuo全quan產chan業ye鏈lian眼yan光guang確que實shi長chang遠yuan。

很多時候大家聽到或了解的某一個行業或時代，是有自己獨特的領域性的。比如農業
，就是一個重資產、高投入、周期強、風險特別高的行業。

大概十多年前，我們遇到過第一次大的周期瓶頸
，2010年左右我們大概有7
、800億規模，那個時候我們都認為兩三年內一定能突破千億規模。

2010年是發展的黃金年代
，所有事物都欣欣向榮
，互聯網行業也興起了，中國所有人都充滿了創業的激情。

但那個節骨眼上我們發現了一個問題

，就是公司增長不動了，而且找不出任何原因。無論是擴大投資還是擴大生產規模，連續兩年公司就是卡在800億左右那個位置，怎麼都上不去，利潤也出現浮動。

當時劉永好董事長就帶著我們高管去找原因，結果發現我們有資本、有資源，所有的條件都具備了
，但是跟市場變化脫節了，趕不上消費者的需求變化了。

脫節之處在於利潤已經不在我們這個環節了，別人做新渠道、做新消費
，可能隨手一做就能取得很好的效果，但產業鏈上的傳統環節卻開啟非常痛苦的內卷模式。

所(suo)以(yi)我(wo)們(men)就(jiu)去(qu)學(xue)習(xi)怎(zen)麼(me)改(gai)變(bian)。最(zui)後(hou)發(fa)現(xian)首(shou)先(xian)要(yao)改(gai)的(de)第(di)一(yi)點(dian)就(jiu)是(shi)組(zu)織(zhi)架(jia)構(gou)。那(na)時(shi)所(suo)謂(wei)的(de)互(hu)聯(lian)網(wang)扁(bian)平(ping)化(hua)管(guan)理(li)方(fang)式(shi)和(he)運(yun)營(ying)模(mo)式(shi)已(yi)經(jing)跑(pao)出(chu)來(lai)了(le)，市(shi)場(chang)上(shang)許(xu)多(duo)厲(li)害(hai)的(de)人(ren)才(cai)適(shi)應(ying)的(de)都(dou)是(shi)那(na)種(zhong)方(fang)式(shi)，但(dan)我(wo)們(men)還(hai)在(zai)以(yi)非(fei)常(chang)傳(chuan)統(tong)的(de)模(mo)式(shi)運(yun)作(zuo)。

當時我們就做了一個重大戰略轉型，從B端轉變為B+C，從單純產業企業轉變為產業+生態。

我wo覺jiao得de這zhe是shi一yi個ge可ke以yi寫xie入ru中zhong國guo商shang業ye案an例li的de非fei常chang了le不bu起qi的de創chuang新xin。那na個ge時shi候hou很hen多duo傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai談tan轉zhuan型xing
，但dan很hen多duo大da規gui模mo的de傳chuan統tong企qi業ye都dou在zai轉zhuan型xing過guo程cheng中zhong越yue轉zhuan越yue小xiao，有you的de甚shen至zhi直zhi接jie消xiao失shi在zai曆li史shi的de浪lang潮chao中zhong。

他們普遍陷入的陷阱，就是“一鍋端”地往互聯網模式去套，從傳統模式直接跨越到新興模式，結果忽略了基因問題，你不是那個基因
，強行大型手術是很危險的。但我們把兩塊分得很開
，自己給這個模式起了名字叫“產業+生態”。

產(chan)業(ye)相(xiang)當(dang)於(yu)我(wo)們(men)的(de)基(ji)本(ben)盤(pan)，大(da)概(gai)占(zhan)到(dao)一(yi)半(ban)多(duo)的(de)規(gui)模(mo)
，這(zhe)一(yi)部(bu)分(fen)該(gai)怎(zen)樣(yang)就(jiu)怎(zen)樣(yang)，我(wo)們(men)盡(jin)量(liang)不(bu)去(qu)進(jin)行(xing)大(da)刀(dao)闊(kuo)斧(fu)的(de)改(gai)革(ge)
，而(er)是(shi)通(tong)過(guo)技(ji)術(shu)和(he)人(ren)才(cai)，數(shu)字(zi)化(hua)和(he)智(zhi)能(neng)化(hua)，在(zai)產(chan)業(ye)本(ben)身(shen)進(jin)行(xing)溫(wen)和(he)而(er)漸(jian)進(jin)的(de)升(sheng)級(ji)。

另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)我(wo)們(men)做(zuo)了(le)一(yi)個(ge)生(sheng)態(tai)，一(yi)個(ge)獨(du)立(li)於(yu)母(mu)體(ti)公(gong)司(si)的(de)體(ti)係(xi)，通(tong)過(guo)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)板(ban)塊(kuai)去(qu)承(cheng)接(jie)市(shi)場(chang)的(de)新(xin)變(bian)化(hua)。這(zhe)時(shi)我(wo)們(men)開(kai)始(shi)用(yong)合(he)夥(huo)人(ren)製(zhi)度(du)等(deng)新(xin)方(fang)式(shi)去(qu)引(yin)進(jin)一(yi)些(xie)新(xin)的(de)產(chan)業(ye)和(he)新(xin)的(de)人(ren)才(cai)
，來(lai)解(jie)決(jue)傳(chuan)統(tong)產(chan)業(ye)跟(gen)市(shi)場(chang)新(xin)產(chan)業(ye)脫(tuo)節(jie)的(de)問(wen)題(ti)。

這zhe個ge模mo式shi最zui大da的de創chuang新xin意yi義yi在zai於yu
，既ji沒mei有you否fou定ding過guo去qu幾ji十shi年nian沉chen澱dian出chu來lai的de傳chuan統tong產chan業ye優you勢shi
，也ye沒mei有you拒ju絕jue不bu斷duan湧yong現xian的de新xin事shi物wu，反fan而er通tong過guo中zhong國guo非fei常chang中zhong庸yong的de“和”智慧，找到了新出路。

有了生態板塊後，我們可以輕裝上陣的去做一係列貼近市場的動作，同時利用母公司的品牌、資金、供應鏈、管理體係等優勢進行賦能
，讓他們去深度鏈接消費者，實現整個企業安全而健康的良性迭代。

我舉兩個例子，我們一款比較爆的產品和一個比較成功的品牌，第一款產品叫“美好小酥肉”。現在大家在網上買的也好，在火鍋店裏吃到的也好
，有70%以上的小酥肉產品都是新希望美好食品做的，光這一個品，1年就能賣15億。

zhegechanpinfangzaiyiqianshimeiyoubanfamainamehaode，shiyikuanzuoqilaihenmafandexinxianchuanyuxiaochi，zuocanyindedouzhidaoyiqianzheyangdepinshibujubeidaguimotuiguangdetiaojiande。

後來我們做C端研究的同事去調研後覺得這個小吃大有可為，原因有三個：首先區域美食在全國都火起來了，火鍋等遍布各地
，小酥肉屬於南北方都比較能接受的口味；第二正是因為做起來複雜，所以更適合做預製菜；第三就是冷鏈的發展完善，讓流通有保障。

第2個比較成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小夥伴應該都知道，這個品牌在上海賣得最多
，後麵我會說原因。

我們收購日本的朝日牛奶企業後，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比較生態的理念。比如收一片土地過來後，要先養5年，這5年什麼都不做，甚至捉蟲都要用人工，為的就是讓土地休養生息
，5年後再開始養牛、產奶。

現在這個品牌的牛奶單價高於大多數同類產品
，即使這樣我們有時候還是供不上。這其實提供的已經不是簡單的產品了，而是一種健康

、環保、可再循環的生活方式。

而這些理念，在上海有更多的認同者，所以前麵我說它在上海賣最好。這其實更接近我們很多品牌希望做到的
，尋找價值觀一致的人。

轉型過程中我們做的第二件事
，就是全麵擁抱數字化。對於傳統企業特別是實業來說，數字化是解決過往沉澱資源信息不通暢最有效的途徑。

新乳業的“鮮活go”就是把線下逐步轉移到線上沉澱，然後更好地引導用戶的一個例子。另外鮮生活冷鏈也是值得一看的案例。

鮮生活冷鏈可以理解為冷鏈中的“滴滴”
，我們沒有自購冷鏈車，而是做了一個像滴滴一樣的軟件，把冷鏈車聚集到這個平台。

當商戶需要冷鏈時，可以在平台上訂車
，然後我們通過數字化的方式對車輛進行監控，解決冷鏈運輸過程中的一些品控問題。

qiyeguimojiaodadepengyoukenengxuyaotebieguanzhushuzihuazhejianshi，zhiyaoqiyezugouda

，shuzihuadeshouyifeichanggao。womenjiaodezaizhegeguochengzhongxinxidetoumingduhegongxiangchengdufeichangguanjian。

我(wo)們(men)在(zai)養(yang)殖(zhi)上(shang)實(shi)現(xian)了(le)場(chang)景(jing)數(shu)字(zi)化(hua)和(he)鏈(lian)路(lu)數(shu)字(zi)化(hua)，發(fa)現(xian)不(bu)僅(jin)提(ti)高(gao)了(le)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)的(de)保(bao)障(zhang)程(cheng)度(du)，而(er)且(qie)產(chan)生(sheng)的(de)效(xiao)益(yi)也(ye)非(fei)常(chang)客(ke)觀(guan)，大(da)大(da)的(de)減(jian)少(shao)了(le)不(bu)必(bi)要(yao)的(de)重(zhong)複(fu)和(he)浪(lang)費(fei)。

就是通過這樣產業+生態的模式
，我們很好的完成了一個老牌實業企業的平穩迭代。

熟(shu)悉(xi)養(yang)殖(zhi)業(ye)的(de)朋(peng)友(you)都(dou)知(zhi)道(dao)，養(yang)殖(zhi)是(shi)一(yi)個(ge)風(feng)險(xian)高(gao)波(bo)動(dong)大(da)的(de)行(xing)業(ye)。這(zhe)些(xie)年(nian)我(wo)們(men)發(fa)展(zhan)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)是(shi)享(xiang)受(shou)到(dao)養(yang)殖(zhi)業(ye)紅(hong)利(li)的(de)
，但(dan)這(zhe)幾(ji)年(nian)我(wo)們(men)又(you)迎(ying)來(lai)了(le)非(fei)常(chang)大(da)的(de)一(yi)個(ge)周(zhou)期(qi)，全(quan)行(xing)業(ye)都(dou)在(zai)虧(kui)，幾(ji)乎(hu)虧(kui)了(le)3年，沒辦法
，就是“熬”
，目前看今年虧損將會終結。

這次的周期不太一樣，一切都打上了問號。不知道大家有沒有這種感覺，不論是預期
、消費還是行業本身

，好像所有不確定的事都疊加到一起了。

如果說2010年(nian)左(zuo)右(you)的(de)擴(kuo)張(zhang)周(zhou)期(qi)，如(ru)果(guo)企(qi)業(ye)沒(mei)有(you)踩(cai)對(dui)節(jie)奏(zou)，那(na)要(yao)做(zuo)的(de)是(shi)盡(jin)快(kuai)調(tiao)整(zheng)方(fang)向(xiang)，跟(gen)上(shang)節(jie)奏(zou)。但(dan)這(zhe)一(yi)輪(lun)麵(mian)臨(lin)的(de)周(zhou)期(qi)可(ke)能(neng)更(geng)類(lei)似(si)康(kang)波(bo)周(zhou)期(qi)的(de)下(xia)行(xing)階(jie)段(duan)，更(geng)有(you)宿(xiu)命(ming)感(gan)，很(hen)多(duo)人(ren)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)更(geng)感(gan)到(dao)彷(pang)徨(huang)和(he)無(wu)能(neng)為(wei)力(li)。

那麼在這種時候
，一家40多年的農業實業公司
，具備非常強的穿越周期能力的企業
，我們打算怎麼做呢？

quniannianhuishiyoujuhuarangwoyinxiangfeichangshenke
，shuodeshiwomenbuyaozaixiangqianjiniannashixiangdenamehao
，nashishuodeshiyaoyongxinmoxingdakaixinsaidao，zhuiqiuxindezengchangshenmede。xianzaijiuyijuhua：活下來，帶著種子活到春天。

在這樣的背景下，我們有3個非常傳統的解決方法：降本增效
、聚焦主業、“瘦身增肌”。雖然聽起來非常簡單，但當下對於大型企業來說，這就是最有效的方法。

我們這幾年一直在做降本增效，在整體相對收縮的市場環境中，我們也一直在想有沒有什麼辦法能打開B端的新思路，其中一個有意思的做法是做個性化供給。

原先我們賣的豬隻有第一塊是分割品
，剩下的豬蹄、豬大腸都以整體打包的方式作為原料賣掉。

但做了小酥肉後我們就在想，能不能做出更多受歡迎的爆品？所以內部就開始研究怎樣極致地運用一頭豬。

後來我們發現豬蹄和肥腸也是市麵上非常火熱的單品，特別是肥腸。因為原先我覺得肥腸是非常小眾的單品，不是每個人都喜歡。

調研之後發現大部分消費者對肥腸的顧慮在於：第一怕洗不幹淨，第二口味很難做好。但這恰恰是我們擅長的
，從超聲波清洗到口味調試，全部直播出來都沒問題。

經過內部製作後，我們推出了肥腸這款產品，2022年上市當年銷售額就破億了，2023年上半年就賣了1.5個億，長勢非常好。所以我們通過這樣的方式在自己的產業鏈上進行延伸

，從利潤來講一頭豬就增加了很多。

所以在下行周期不是說沒有能做的事，破局的方法可能是在原有的基礎上
，做一些低成本、低風險的探索
，而不是去做更大規模的擴張和介入。

關注市場和消費的朋友比較愛聊怎麼增長、怎麼提高利潤

，尤其在今天大環境相對困難的情況下，這些話題都沒錯。

但新希望經過了3年最困難的時期後，我們發現支撐我們走過來的
，其實是企業文化。