文：弓羿
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
不久前，名創優品以63億收購永輝超市29.4%股權，成為其第一大股東，引發行業震動。
這像是零售業沉寂已久後的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來、山姆、Costco等行業星火之外，傳統零售探索的另一種可能。
葉國富在最近的分享中提到，要做未來世界級的零售巨頭，一定是融合“必選+可選消費”，沒有勇氣，何來運氣。而寧高寧在對此事件的評論中也談到，勝負不在交易本身，關鍵在於企業家能否看準其中機會，並給自己開辟新的戰場。
danchuqueqiyejiaganweirenxiandejingshen，ruhegengshenyibulijiexingyezhenghebeihousuoxuyaodejiazhiguanpipei，rencaiziyuanchubei，hexinnenglijianshe，zenyangqumianduizhelimiandejieduanxingguilvhezhongzhongfeiyuqinanti，chuangchuyitiaoshuyuzijidedaolu？
其實對於複雜的行業並購來說，交易隻是開始，往後曠日持久的磨合才是真正的考驗，好的結果更需要長期正向的化學反應。不管是日本90年代末進行的大量收並購，還是類似阿裏收購高鑫零售，安踏收購始祖鳥母公司等，都給了我們深刻的曆史教訓和未來思考。
羅森中國副董事長張晟
圍繞此，近日浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，也是眾多零售創新戰略的製定者，對於零售企業產品開發、精細化管理、跨區域經營都有著獨到的實踐見解。
在收購前，“需要提前做好人才儲備，沒有合適的人才，戰略再好也難以執行。”在收購過程中，“價值觀的碰撞是關鍵，足夠的耐心是成功收購的必要條件。”在傳統零售被收購後，“首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商信任上，這才是最重要的。”張晟在訪談中，抽絲剝繭地為我們提供了深層視野。
當下，以名創收購永輝做為重要標誌事件，消費行業的並購整合正在進入加速期，也許沒有針對每家企業的標準路徑，就像張晟說的“零售沒有最適合的版本，在中國無法再創山姆和胖東來”，但他的這些底層思考、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開大合，更多一些務實的準備和堅守。
浪潮新消費：不久前，名創優品宣布以63億人民幣收購永輝超市29.4%的股權，成為永輝超市第一大股東，從2017年新零售興起，到今年行業格局發生巨大變化，其中電商平台線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼並整合的角色。
你認為零售行業的格局發生了哪些重大轉變，類似收購成功與否將取決於什麼因素？
張晟：收(shou)購(gou)與(yu)合(he)並(bing)的(de)成(cheng)敗(bai)，往(wang)往(wang)最(zui)容(rong)易(yi)被(bei)忽(hu)視(shi)的(de)是(shi)價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)契(qi)合(he)。國(guo)內(nei)無(wu)論(lun)是(shi)新(xin)零(ling)售(shou)還(hai)是(shi)傳(chuan)統(tong)電(dian)商(shang)，都(dou)是(shi)在(zai)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)迅(xun)速(su)崛(jue)起(qi)的(de)，這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)能(neng)發(fa)展(zhan)到(dao)今(jin)天(tian)規(gui)模(mo)，關(guan)鍵(jian)在(zai)於(yu)都(dou)有(you)各(ge)自(zi)獨(du)特(te)的(de)團(tuan)隊(dui)價(jia)值(zhi)觀(guan)。
因(yin)此(ci)在(zai)收(shou)購(gou)過(guo)程(cheng)中(zhong)，價(jia)值(zhi)觀(guan)的(de)碰(peng)撞(zhuang)是(shi)關(guan)鍵(jian)，耐(nai)心(xin)是(shi)成(cheng)功(gong)收(shou)購(gou)的(de)必(bi)要(yao)條(tiao)件(jian)，如(ru)果(guo)收(shou)購(gou)雙(shuang)方(fang)有(you)共(gong)同(tong)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)且(qie)能(neng)力(li)匹(pi)配(pei)，短(duan)時(shi)間(jian)就(jiu)能(neng)帶(dai)來(lai)業(ye)績(ji)。從(cong)三(san)個(ge)角(jiao)度(du)理(li)解(jie)：
第di一yi，很hen多duo企qi業ye在zai收shou購gou初chu期qi往wang往wang忽hu視shi價jia值zhi觀guan的de碰peng撞zhuang，收shou購gou方fang對dui被bei收shou購gou方fang的de理li解jie不bu足zu，其qi實shi對dui收shou購gou雙shuang方fang來lai說shuo，價jia值zhi觀guan的de理li解jie與yu認ren同tong是shi成cheng功gong的de第di一yi基ji礎chu。
如(ru)果(guo)做(zuo)不(bu)到(dao)這(zhe)點(dian)，最(zui)終(zhong)的(de)結(jie)果(guo)一(yi)定(ding)不(bu)會(hui)理(li)想(xiang)，而(er)互(hu)聯(lian)網(wang)和(he)傳(chuan)統(tong)零(ling)售(shou)在(zai)價(jia)值(zhi)觀(guan)和(he)人(ren)員(yuan)匹(pi)配(pei)上(shang)存(cun)在(zai)很(hen)大(da)差(cha)異(yi)，這(zhe)也(ye)是(shi)過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)零(ling)售(shou)業(ye)並(bing)購(gou)出(chu)現(xian)挫(cuo)敗(bai)的(de)主(zhu)要(yao)原(yuan)因(yin)。
第二，能力也是關鍵，收購方是否有足夠的能力賦能被收購方？傳統零售近年來的確遇到一些瓶頸，但不能隻看行業的缺點。
舉個例子，中國足球2002年能走出去，也正是因為教練米盧看到了中國足球的優勢——身高，這和收購的邏輯很像，要懂得發揮對方的強項。
如ru果guo隻zhi看kan到dao對dui方fang的de缺que點dian，自zi然ran會hui想xiang改gai變bian，很hen多duo收shou購gou方fang專zhuan注zhu於yu補bu短duan板ban，但dan這zhe並bing非fei易yi事shi，因yin為wei被bei收shou購gou企qi業ye的de短duan板ban可ke能neng是shi天tian生sheng的de，並bing不bu是shi在zai短duan時shi間jian內nei就jiu能neng補bu得de出chu來lai的de。
第(di)三(san)，跨(kua)行(xing)業(ye)收(shou)購(gou)時(shi)，收(shou)購(gou)方(fang)的(de)能(neng)力(li)是(shi)否(fou)適(shi)用(yong)於(yu)被(bei)收(shou)購(gou)方(fang)，也(ye)是(shi)一(yi)個(ge)需(xu)要(yao)考(kao)慮(lv)的(de)問(wen)題(ti)，收(shou)購(gou)方(fang)擁(yong)有(you)的(de)能(neng)力(li)，放(fang)在(zai)被(bei)收(shou)購(gou)企(qi)業(ye)上(shang)反(fan)而(er)可(ke)能(neng)水(shui)土(tu)不(bu)服(fu)。
收購雙方的磨合時間過短，相互理解不足，往往是收購不成功的原因。
浪潮新消費：過去那波新零售浪潮中，電商平台收購零售企業的結果不甚理想，在你看來有哪些顯性的教訓？曆史上又有什麼可以借鑒的案例？
張晟：打(da)個(ge)比(bi)方(fang)，在(zai)救(jiu)一(yi)個(ge)溺(ni)水(shui)的(de)人(ren)前(qian)，必(bi)須(xu)先(xian)問(wen)自(zi)己(ji)是(shi)否(fou)有(you)能(neng)力(li)施(shi)救(jiu)，而(er)不(bu)是(shi)盲(mang)目(mu)行(xing)動(dong)。此(ci)外(wai)，如(ru)果(guo)被(bei)救(jiu)者(zhe)掙(zheng)紮(zha)，而(er)你(ni)自(zi)身(shen)能(neng)力(li)不(bu)足(zu)，結(jie)果(guo)就(jiu)是(shi)兩(liang)人(ren)都(dou)陷(xian)入(ru)危(wei)險(xian)。這(zhe)就(jiu)是(shi)價(jia)值(zhi)衝(chong)突(tu)的(de)表(biao)現(xian)，被(bei)救(jiu)者(zhe)往(wang)往(wang)堅(jian)信(xin)自(zi)己(ji)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)，自(zi)然(ran)會(hui)容(rong)易(yi)反(fan)抗(kang)。
以聯想收購IBM為例，如果隻是作為財務投資者，那麼資源共享、人才共享等計劃就很難實現。
但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業在90年代末進行了大量的兼並收購，從計劃到實施通常需要10-15年時間。
今天我們是否有這樣的耐心？現在大家希望的是今天收購，明天就看到結果。
如果作為財務投資者，可以尊重對方按照原有的價值觀經營，但dan如ru果guo被bei收shou購gou方fang的de經jing營ying管guan理li出chu現xian問wen題ti，繼ji續xu讓rang其qi自zi行xing經jing營ying顯xian然ran無wu法fa取qu得de好hao的de結jie果guo，如ru果guo加jia以yi幹gan預yu，又you需xu要yao重zhong新xin磨mo合he，這zhe是shi一yi個ge巨ju大da的de挑tiao戰zhan。
比如沃爾瑪收購好又多就是中國零售並購的典型案例，收購完成後，最終的消化整合花了好幾年時間。
因此無論是國內還是國外，成功的收購都需要足夠的時間和耐心。
浪潮新消費：名(ming)創(chuang)在(zai)收(shou)購(gou)時(shi)葉(ye)國(guo)富(fu)提(ti)出(chu)，名(ming)創(chuang)本(ben)身(shen)是(shi)可(ke)選(xuan)性(xing)消(xiao)費(fei)，而(er)永(yong)輝(hui)是(shi)必(bi)選(xuan)性(xing)消(xiao)費(fei)，二(er)者(zhe)可(ke)以(yi)互(hu)相(xiang)補(bu)充(chong)板(ban)塊(kuai)，擴(kuo)散(san)到(dao)更(geng)大(da)的(de)人(ren)群(qun)。你(ni)怎(zen)麼(me)看(kan)待(dai)這(zhe)種(zhong)觀(guan)點(dian)？
張晟：從戰略上看並沒有錯，但兼並收購的問題往往出在戰術層麵。
第(di)一(yi)，收(shou)購(gou)方(fang)派(pai)遣(qian)到(dao)被(bei)收(shou)購(gou)方(fang)的(de)人(ren)員(yuan)是(shi)否(fou)能(neng)夠(gou)融(rong)入(ru)新(xin)環(huan)境(jing)，如(ru)果(guo)隻(zhi)聽(ting)從(cong)派(pai)遣(qian)方(fang)的(de)命(ming)令(ling)，與(yu)原(yuan)有(you)團(tuan)隊(dui)的(de)衝(chong)突(tu)在(zai)所(suo)難(nan)免(mian)，畢(bi)竟(jing)不(bu)能(neng)一(yi)夜(ye)之(zhi)間(jian)替(ti)換(huan)所(suo)有(you)人(ren)。
第二，如果派遣的人能夠理解、認同並尊重原有企業的價值觀，並在此基礎上逐步改變，那收購方是否又有足夠的耐心和信任就成了關鍵。
比如阿裏2017年收購大潤發，真正顯現出結果也花了5、6年時間。
yuanyinzaiyu，yuanbenqingchuzhidaozijiyounenglideren，yidankuajie，kenengjiubuzhidaozijizaixinlingyushifouhaiyouzugoudenengli，erbuzhidaozijimeinenglideren，zuizhongdailaidejieguoyehuihenkepa。
被收購方也存在兩種情況：一是清楚自己沒能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售業實際上還存在很多機會點，這些都需要收購方的發掘和鼓勵。
最差的情況是雙方都不清楚自己沒能力，這樣的收購結果往往不盡人意。所以正確的選擇和自我認知在很大程度上決定了最終的結果。就像婚姻中的“七年之癢”，長時間的磨合後，如果雙方無法繼續適應，就可能走向分手。
浪潮新消費：因yin為wei線xian上shang紅hong利li的de消xiao退tui，線xian下xia機ji會hui的de抬tai頭tou，以yi及ji當dang前qian環huan境jing下xia零ling售shou資zi產chan比bi較jiao低di價jia，大da家jia認ren為wei零ling售shou行xing業ye整zheng合he即ji將jiang迎ying來lai窗chuang口kou期qi，未wei來lai會hui產chan生sheng更geng具ju代dai表biao性xing的de行xing業ye龍long頭tou。
但這個過程可能是非常痛苦和複雜的，不會馬上就進入到新的階段，如何看待這一進程和不同階段將麵對的問題？
張晟：兼並收購可以分為三個階段，最初是資本擴張，資源共享有限，接著是技術共享，但常因客群差異而麵臨獲客成本高昂的問題。
最後是針對同一客戶群體的兼並，比如名創優品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊？這是個值得深思的問題。
比如瑪氏收購品客薯片，看似技術不同，但客群和銷售渠道是一樣的。
另外，收購相應的人員儲備也非常重要，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業在八九十年代進入中國市場時，已經提前做好了人才儲備，今天也能看到很多中國人在歐美企業裏擔任高管。
而很多日本企業在進入中國市場時，就因為沒做好人才儲備，遇到很多困難。
所suo以yi戰zhan略lve層ceng麵mian的de想xiang法fa最zui終zhong需xu要yao戰zhan術shu層ceng麵mian的de人ren才cai來lai實shi現xian，沒mei有you合he適shi的de人ren才cai，戰zhan略lve再zai好hao也ye難nan以yi執zhi行xing，這zhe是shi今jin天tian零ling售shou業ye整zheng合he能neng否fou順shun利li進jin行xing需xu要yao思si考kao的de問wen題ti。
浪潮新消費：名創收購永輝後，胖東來隨即宣布停止對新的企業進行幫扶，於東來表示“再調改企業，一個也不幫了”。
有人說胖東來是被利用了，也有人說幫扶行動給胖東來自身沒有帶來收益。你怎麼看待胖東來的舉動？
張晟：至zhi於yu為wei什shen麼me在zai現xian在zai這zhe個ge時shi間jian點dian宣xuan布bu停ting止zhi幫bang扶fu，可ke能neng隻zhi是shi巧qiao合he，從cong旁pang觀guan者zhe視shi角jiao看kan，可ke能neng還hai有you其qi他ta因yin素su在zai起qi作zuo用yong，也ye許xu在zai收shou購gou完wan成cheng後hou，胖pang東dong來lai的de人ren才cai儲chu備bei和he能neng力li，確que實shi不bu足zu以yi改gai變bian規gui模mo龐pang大da的de永yong輝hui。
danzhebingbushishuowanquanfangqile，keyishuoshijiliuyongtui，huoshishishiwuzheweijunjie，yinweipangdonglaideyuzonghenqingchuzijidenenglifanwei，ruguowufagaibian，naburuzaimingchuangshougouwanchenghoujishitingxialai。
中國的市場非常複雜，當胖東來走出中原地區，其原有的經營策略和人才視野是否能與沿海地區相匹配，是一個值得深思的問題。
浪潮新消費：名創收購永輝後，會走胖東來路線，還是再造一個中國版的山姆？你覺得哪個版本會更合適？
張晟：我一直有個觀點，零售沒有最合適的“版本”，中國不能簡單複製美國、歐洲、日ri本ben或huo中zhong國guo台tai灣wan的de模mo式shi，因yin為wei中zhong國guo市shi場chang的de複fu雜za性xing是shi獨du一yi無wu二er的de。但dan我wo們men的de零ling售shou業ye似si乎hu總zong在zai學xue習xi他ta人ren，缺que少shao自zi主zhu創chuang新xin，比bi如ru便bian利li店dian學xue的de就jiu是shi日ri本ben。
但其實每個城市的發展都有其獨特性。胖東來之所以更多地在中原地區幫扶，而沒有擴展到沿海或東北、西北地區，是因為每個地區策略、打法形成都需要時間，許多做法必須升華到理論層麵，才能變成“神似”而非“形似”。
浪潮新消費：今天的零售企業如果要走出一條自己的路，需要注意什麼、強化什麼？
張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來的一個很大原因，他們這麼多年耐心深耕河南，在盲目追求規模的當今尤為難能可貴。
此外，也能看到永輝在福建和重慶表現不錯，但一到上海、北京就開始痛苦，關鍵就在於，跨區域經營時，整體環境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再確定，這才是大問題所在。
說(shuo)到(dao)底(di)零(ling)售(shou)業(ye)是(shi)需(xu)要(yao)精(jing)耕(geng)細(xi)作(zuo)的(de)，日(ri)本(ben)零(ling)售(shou)業(ye)曆(li)經(jing)多(duo)年(nian)發(fa)展(zhan)，真(zhen)正(zheng)能(neng)跨(kua)區(qu)域(yu)大(da)幅(fu)擴(kuo)張(zhang)的(de)，大(da)概(gai)也(ye)隻(zhi)有(you)永(yong)旺(wang)，連(lian)伊(yi)藤(teng)洋(yang)華(hua)堂(tang)最(zui)近(jin)也(ye)在(zai)收(shou)縮(suo)，說(shuo)明(ming)跨(kua)區(qu)域(yu)經(jing)營(ying)並(bing)不(bu)是(shi)一(yi)件(jian)容(rong)易(yi)的(de)事(shi)。
浪潮新消費：之前你負責羅森時，十幾年中獲得了巨大增長，這些增長模式對今天的零售企業有什麼啟發，應該怎麼選擇更適合的成長路徑？
張晟：核心在於我常提的“經營三精”：產品精致化、管理精細化、營銷精準化。
首先，產品精致化方麵，日本的研發值得我們學習。許多零售業者赴日學習，但產品的精致化並不是簡簡單單就能學會的，因為觸動日本消費者的產品設計，未必能打動中國消費者。
同樣，上海消費者的喜好，未必能複製到華北、東北和西南。因此，產品的精致化必須去繁就簡，寶潔前總裁說“simple is best”，也就是學習產品精致化時，也要融入自己的創意和應用，才能形成良性循環。
其次，管理精細化，日本和中國台灣在這方麵做得比較好，但過度精細化可能導致成本無限上升。所以必須簡化流程，因地製宜，才能提高效率。
最後，營銷精準化。這一點沒有固定模式可學，隻能掌握原則、原理和理論，因為每個市場的目標客群都不同，像胖東來和山姆的客群就不一樣，必須在找到自己的客群後，再進行精準定位。
從營銷精準化的角度看，名創和永輝的組合可能不太符合這一原理。
浪潮新消費：你剛才說產品精致化要去繁就簡，“簡”的話為什麼就變好了？正常邏輯是要服務更多人群的更多偏好，如何在簡化的過程去實現它的目標？
張晟：很hen多duo時shi候hou我wo們men給gei產chan品pin添tian加jia了le不bu必bi要yao的de功gong能neng，這zhe實shi際ji上shang增zeng加jia了le成cheng本ben。以yi智zhi能neng手shou機ji為wei例li，不bu同tong年nian齡ling段duan的de用yong戶hu對dui手shou機ji功gong能neng的de需xu求qiu大da不bu相xiang同tong，年nian輕qing人ren喜xi歡huan嚐chang試shi各ge種zhong新xin功gong能neng，而er中zhong老lao年nian人ren可ke能neng隻zhi需xu要yao基ji本ben的de通tong話hua和he信xin息xi功gong能neng。
他們認為高端手機價格貴，往往是因為他們不需要那些額外的功能。
因此，了解目標消費者群體的需求，為他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價格。
像日本在過去幾十年裏技術發展迅速，但其中有些技術就是不必要的，比如90年代的高清電視，色彩過於鮮豔，超出了當時輸出設備和人眼的識別能力，最終被數字電視取代。
即使是iPhone，也(ye)會(hui)推(tui)出(chu)不(bu)同(tong)版(ban)本(ben)的(de)產(chan)品(pin)，以(yi)滿(man)足(zu)不(bu)同(tong)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)需(xu)求(qiu)，因(yin)此(ci)企(qi)業(ye)做(zuo)產(chan)品(pin)一(yi)定(ding)要(yao)以(yi)消(xiao)費(fei)者(zhe)為(wei)中(zhong)心(xin)，但(dan)前(qian)提(ti)是(shi)要(yao)搞(gao)清(qing)楚(chu)你(ni)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)到(dao)底(di)是(shi)誰(shui)。
以盒馬鮮生為例，最初盒馬的店麵裝修標準非常高，但如今最成功的反而是盒馬NB模式。盡管高檔裝修可以給人帶來舒適感，但清潔和適度的服務才是消費者始終關注的重點，盒馬NB模式的成功，在於它回歸了零售的本質——產品。
浪潮新消費：今年的大賣場和商超發展都不是特別順利，大潤發傳聞將被出售，步步高被申請破產審查，永輝也被名創收購。
今天傳統商超所麵臨的低毛利、低客流、低日商等困局，你認為要靠什麼樣的方法去自救或者改變？
張晟：除了大潤發之外的中國傳統大賣場，在今天都麵臨一個問題：都想求變，但好像都是在盲目地“亂變”、“瞎變”，這樣做的風險很大，會導致資金不斷流失，一旦資金耗盡，企業將無法繼續變革，最終就可能被收購。
darunfadeqingkuangyousuobutong，tamianlindeshihulianwangyuxianxialingshounengfouzhenzhengronghedewenti，zheshejidaoshuangfanglinianhefangfadezhenghe，muqianwomenhaiweinengjianzhengzheyidian。
至於盒馬，取得了一定的成績，但也經曆了很多波折。現在盒馬NB模式似乎找到了正確的方向，類似於日本的業務超市。
然而這裏又出現了新的問題：一是如果完全直營，小業態是否有未來；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因，這關係到其未來能否快速擴張。
關於加盟，核心症結在於盒馬鮮生是否擁有相應的基因和人才。
同時，從阿裏的戰略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來是否行得通，還需要我們進一步去見證。
浪潮新消費：所以傳統大賣場、商超最有希望的變革出路在哪裏？
張晟：首先，大方向是非常明確的，也是我經常提到的自有品牌、買手製和極致供應商管理這三點，但這些不是一蹴而就的，因為這些和企業的商譽關係很大。
過去中國傳統零售業常常擠壓供應商，對自身的商譽造成了一定損害，在今天做自有品牌和極致供應鏈的時候就受到了影響。
雖然方向明確，但如何快速提升商譽，贏得供應商的信任，做好這一點還需要時間。這樣的角色轉換並不容易，尤其是買手製的自有品牌采購，要從以往的高高在上走下來，放下身段與供應商平等協商。
這個過程中心態的調整是第一位，即使老板有這樣的心態，但員工未必，也需要形成思想的統一。
所以如果一家傳統零售企業被收購或投資，首先應該想的是如何把資金用在恢複消費者和供應商的信任上，這才是最重要的。
像(xiang)日(ri)本(ben)的(de)零(ling)售(shou)業(ye)，並(bing)沒(mei)有(you)像(xiang)我(wo)們(men)這(zhe)樣(yang)擠(ji)壓(ya)供(gong)應(ying)商(shang)，大(da)家(jia)的(de)關(guan)係(xi)也(ye)處(chu)在(zai)更(geng)健(jian)康(kang)的(de)狀(zhuang)態(tai)。以(yi)前(qian)伊(yi)藤(teng)洋(yang)華(hua)堂(tang)的(de)總(zong)經(jing)理(li)每(mei)次(ci)來(lai)上(shang)海(hai)都(dou)會(hui)特(te)意(yi)拜(bai)訪(fang)我(wo)（我當時是一家日用品製造企業的全國營銷總負責人），而且他們也一直保持著這種低姿態。
wogangdaoluosenshi，feichangganjiqianrenmenzaigongyingshangnalijileixialaidehaokoubei，wozijiyehualesannianshijianbaifangledayuesanfenzhiyidedagongyingshang，jianliqixinren，yinweisuiranbutuoqianhuokuan，dancaigouliangbushangsheng，yehuidaozhixinrenliushi。
另外，提高員工的信任度也很關鍵，dangyuangongrenweigongsifazhanbujiyuqishi，zuijiandandejiejuebanfashicaiyuan，danwomeiyouzhemezuo，fanershitongguokuodaguimolaijiangdirenyuanchengbenzaigongsifeiyongzhongdezhanbi。
最後，恢複消費者信譽也非常重要，必須從門店的整潔、服務和產品這種細節做起，當然這個過程也會非常緩慢。
浪潮新消費：這個過程中會不會利潤下降，或者非常難適應？
張晟：改革時如果不進行業務流程重組和流程再造，成本一定會大幅度上升，這種情況下關鍵在於如何做好結構性改造。
比如我曾提出的大店長製，這種模式下，一個店長可以管理3-5家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。
這樣的改造並沒有統一的範式，而是要在足夠了解自身企業的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。
另外，還要在改革過程中獲取新老股東的信任，具體包括四個方麵：
一yi是shi消xiao費fei者zhe滿man意yi度du，二er是shi供gong應ying商shang滿man意yi度du，這zhe兩liang項xiang如ru果guo投tou錢qian進jin去qu，短duan期qi內nei就jiu能neng看kan到dao效xiao果guo，但dan難nan免mian會hui讓rang股gu東dong覺jiao得de企qi業ye開kai銷xiao太tai大da，而er股gu東dong對dui你ni資zi金jin使shi用yong的de信xin任ren度du就jiu是shi其qi中zhong的de第di三san點dian。
第四是保持經營現金流為正，企業在發展，投資現金流可以為負，但經營現金流一定要為正，這樣才能讓別人願意投資你。
當初我通過整合流程和標準化，將門店裝修期從100天縮短到30天，就省下了70天的租金，但裝修成本可能會上升，這時要想清楚，規模擴大後，成本會下降，同時省下的70天可以帶來更多生意，如果經營得當，現金流一定是更健康的。
zheyiqiedoujiyuchanpinjingzhihuaheguanlijingxihuadepingheng，zhaodaoshihezijiqiyedepinghengdian，cainengtishengjingzhengli，zuizhongdadaotishengxiaofeizhehegongyingshangxinrenduyijigudongmanyidudemubiao。
浪潮新消費：產品精致化和管理精細化的平衡是在不斷變化的，實際情況中應該怎麼找準這個平衡點？
張晟：核心是要找準客群、精確理解市場的變化和發展方向，具體分為兩個部分：
第一，定期的市場調研是必須做的，但dan不bu僅jin僅jin是shi委wei托tuo給gei調tiao研yan公gong司si就jiu可ke以yi了le，作zuo為wei企qi業ye管guan理li者zhe，一yi定ding要yao自zi己ji參can與yu到dao問wen卷juan設she計ji裏li去qu，因yin為wei每mei年nian你ni關guan注zhu的de焦jiao點dian和he消xiao費fei者zhe的de想xiang法fa都dou是shi不bu斷duan變bian化hua的de。
而er且qie即ji使shi是shi同tong樣yang的de問wen題ti，如ru果guo采cai取qu的de提ti問wen方fang式shi不bu同tong，也ye會hui得de到dao截jie然ran不bu同tong的de結jie果guo。隻zhi有you沉chen下xia心xin來lai自zi己ji進jin去qu參can與yu，才cai能neng敏min銳rui地di感gan受shou到dao市shi場chang的de變bian化hua。
第二，管理層和經營層需要深入一線，但這不僅是為了走訪，更重要的是在走一線後能提出共性問題，並集中解決，這樣才能提升效率。
當dang然ran，投tou資zi人ren的de耐nai心xin是shi有you限xian的de，所suo以yi我wo常chang說shuo，思si考kao時shi要yao慢man一yi些xie，而er行xing動dong時shi要yao快kuai一yi些xie，當dang遇yu到dao難nan以yi解jie決jue的de問wen題ti時shi，反fan饋kui也ye要yao更geng及ji時shi，這zhe樣yang才cai能neng更geng好hao地di找zhao準zhun精jing細xi與yu效xiao率lv之zhi間jian的de平ping衡heng點dian。
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