文：於啟章

來源：正和島（ID：zhenghedao）

最近幾年
，企業“出海”是一個大熱話題，各種品牌征戰海外市場的故事聽得人熱血澎湃。

但“亂出海
，必出局”的達摩克利斯之劍始終高懸，在幸存者偏差的背後，多的是淺嚐兩三年就铩羽而歸的失敗案例。

那麼
，“出海”失敗與成功的界限究竟在哪兒？

帶著這個疑問，我們對於“出海”企業又有了新的觀察視角。

比如近期，有一個在印尼的冰淇淋品牌就引發了人們廣泛的討論和思考：

10年營收翻了150倍，如今在當地市占率超過60%
；

將盤踞印尼40餘年的國際巨頭逼入產品模仿的窘境
；

年營收超過30億元
，同時正在以每年50%的增速橫掃東南亞市場......

這個品牌
，就是艾雪（Aice）。

看完這家企業在印尼的成長史，有太多顛覆認知與反常識的地方：

——從0出發，短短幾年在印尼做出了一個“國民級”品牌
；

——在全球競爭最激烈的快消品市場之一，竟然撼動了深耕當地40年國際巨頭的地位
；

——在資源有限的情況下
，竟然主動選擇“最難啃的骨頭”。

因為
，按照一般的商業邏輯

，初創企業進入海外市場，往往會避開強敵，找準細分賽道，或者選擇競爭相對弱的區域突破。

但艾雪偏不
，它主動進入了國際巨頭全球利潤最高、增長最穩的腹地——印度尼西亞。

不僅如此，艾雪沒有依靠價格戰
，沒有燒錢補貼，沒有大規模投放廣告
，而是用一種“反常規”的打法，硬生生在印尼市場站穩了腳跟。

到底是怎麼做到的？

春節前，我有機會與艾雪創始人王嘉成進行了一次深度對談，在長達3小時溝通中，許多答案一一浮現。

當很多企業把“出海”當作解決現有市場問題的出路時，艾雪的決策邏輯完全不同。

01

“啃最硬的骨頭”

提起艾雪最初的故事，很多人會從一群語言都不通的外來人拖著泡沫箱在印尼街頭賣冰淇淋說起

，但真正的開始
，在這之前。

2014年
，艾雪的創始團隊外出考察，想要走入赤道一圈的市場


，利用全年無冬的氣候，消化現有市場裏工廠的過剩產能。

在經過考察之後，他們需麵臨一個抉擇：印度還是印尼？

王嘉成坦言：“我們去過印度，那兒首先有得天獨厚的條件（靠近赤道
，全年高溫），本地的生產工廠是很多的，我們覺得可以隨時整合來用，渠道非常有潛力，在我們看來，到處都是可以開發的冰淇淋渠道。”

那艾雪為什麼最終選定在印尼落地生根？

原因概括成一句話，那就是：先啃最硬的骨頭。

這背後有一段淵源。

aixuedechuangshituanduidoushicongmengniucizhichulaide，mengniudebingqilinyewuyiduchengweiguoneixingyeguanjundeshihou，jigerendouzenggongtongcanyu，yinci，genyixieguojizhimingdebingqilinpinpaichengdeshang“老對手”，並不陌生。

在市場調研的過程中
，大家發現印度尼西亞竟然是國際巨頭品牌在全球增速最穩定的
、盈利最高的市場。

麵對這個情況，王嘉成和團隊一番思忖，最終拍板，骨頭先撿硬的啃。

至於為什麼，聽王嘉成說完原因，我們就能感受到這個團隊的反常規思維：

“第一，國際品牌在印尼做得最好，如果我們在印尼能取得市場，那麼全世界國際品牌能做好的地方，艾雪都能去了；

第二，印尼對清真食品認證要求非常嚴格，我們看了一下赤道帶上，穆斯林人口最多的國家就是這裏，在印尼真正實現了清真，有助於我們進入赤道上其他市場。”

盡管就是奔著曆練去的，印尼市場的難度，還是遠超很多人的想象：

1.市場成熟度極高

印尼的冰淇淋市場不僅有深耕40多年的國際巨頭品牌，也有紮根超過30年的本土品牌，渠道網絡極為穩固。所以印尼市場對品牌忠誠度較高，消費者習慣於購買熟悉的品牌
，改變他們的消費習慣難度極大。

2.便利店係統發達飽和

yinnidebianlidiantixifeichangfada，liangjiazuidadeliansuobianlidianpinpaizongjizaiquanguogaodawuwanduojiamendian


，bingqiezaoyibeiguojihebentupinpaipuman，dangdixiaofeizhegengpianhaoyouchangqishichangrenzhidepinpai，duixinpinpaichijinshentaidu。

不僅如此
，印尼發達的便利店係統在國內屬於現代渠道，對於習慣“小賣部打法”的蒙牛鐵軍來說也是一個很大的劣勢
，用王嘉成自己的話說：

“蒙(meng)牛(niu)冰(bing)淇(qi)淋(lin)就(jiu)是(shi)做(zuo)小(xiao)賣(mai)部(bu)這(zhe)個(ge)渠(qu)道(dao)做(zuo)起(qi)來(lai)的(de)，那(na)時(shi)候(hou)沒(mei)有(you)超(chao)市(shi)，沒(mei)有(you)便(bian)利(li)店(dian)
，你(ni)要(yao)讓(rang)我(wo)們(men)從(cong)零(ling)起(qi)步(bu)去(qu)做(zuo)還(hai)真(zhen)的(de)挺(ting)陌(mo)生(sheng)，不(bu)太(tai)會(hui)弄(nong)，現(xian)在(zai)有(you)很(hen)多(duo)東(dong)西(xi)都(dou)還(hai)在(zai)摸(mo)索(suo)。”

3.清真食品認證壁壘高築

作為全球穆斯林人口最多的國家，印尼對食品本身的認證就極為嚴格，中國企業此前幾乎沒有經驗，需要嚴格遵守Halal清真食品認證體係
，確保每一批產品都符合當地市場的宗教和文化需求。

不僅如此
，印尼的食藥局審批程序上也比國內複雜許多。

在zai國guo內nei，如ru果guo你ni有you一yi個ge做zuo食shi品pin的de工gong廠chang
，那na麼me主zhu要yao審shen核he的de就jiu是shi工gong廠chang的de資zi質zhi，但dan在zai印yin尼ni
，不bu但dan工gong廠chang要yao經jing過guo審shen批pi，每mei一yi個ge產chan品pin還hai要yao單dan獨du經jing過guo清qing真zhen認ren證zheng和he審shen批pi，300個產品就要有300個證，一個周期下來光時間成本就是5到6個月。

因此王嘉成提到：“我們的產品都是在售30個，儲備100個
，儲備的是什麼呢，就是要提前去辦理食藥局的手續。”

麵對這種市場環境，絕大多數公司會望而卻步。但艾雪既然選擇了“硬剛”，就要想出個對策來。

02

農村包圍城市

印(yin)尼(ni)原(yuan)有(you)的(de)冰(bing)淇(qi)淋(lin)產(chan)品(pin)遍(bian)布(bu)在(zai)便(bian)利(li)店(dian)，但(dan)艾(ai)雪(xue)發(fa)現(xian)，很(hen)多(duo)普(pu)通(tong)社(she)區(qu)和(he)村(cun)鎮(zhen)並(bing)沒(mei)有(you)被(bei)充(chong)分(fen)覆(fu)蓋(gai)。於(yu)是(shi)

，它(ta)幹(gan)脆(cui)反(fan)其(qi)道(dao)而(er)行(xing)，跳(tiao)過(guo)便(bian)利(li)店(dian)

，直(zhi)插(cha)印(yin)尼(ni)的(de)城(cheng)鄉(xiang)結(jie)合(he)部(bu)和(he)農(nong)村(cun)市(shi)場(chang)。

為了深入了解當地市場，他親自帶著團隊前往印尼最偏遠的村莊和城鎮，與小商販和消費者直接交流。

“我們去了很多地方，甚至到了一些連Google地圖都沒有標注的鄉鎮。當地人看到我們這些‘外國人’背著泡沫箱推銷冰淇淋
，都感到非常驚訝。他們嚐了一口後，說：‘這個味道很好，但我們從來沒見過這個牌子。’”王嘉成回憶道。

然而

，進入印尼市場並非僅僅是賣產品那麼簡單。

適(shi)應(ying)印(yin)尼(ni)商(shang)業(ye)文(wen)化(hua)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，艾(ai)雪(xue)團(tuan)隊(dui)經(jing)曆(li)了(le)無(wu)數(shu)次(ci)失(shi)敗(bai)。例(li)如(ru)
，他(ta)們(men)在(zai)某(mou)些(xie)地(di)區(qu)花(hua)費(fei)了(le)大(da)量(liang)資(zi)金(jin)鋪(pu)設(she)渠(qu)道(dao)
，卻(que)發(fa)現(xian)由(you)於(yu)當(dang)地(di)宗(zong)教(jiao)習(xi)慣(guan)
，人(ren)們(men)對(dui)新(xin)品(pin)牌(pai)的(de)接(jie)受(shou)度(du)極(ji)低(di)，市(shi)場(chang)推(tui)廣(guang)陷(xian)入(ru)僵(jiang)局(ju)。

“在雅加達
，我們最初談了幾十家商超，但沒有一家願意給我們上架。他們說

，‘我們這裏已經有國際大牌了，你們是新品牌，我們不想冒風險。’”王嘉成說。

為了解決這個問題，艾雪團隊不得不從最基礎的零售商入手。

他(ta)們(men)放(fang)棄(qi)了(le)大(da)型(xing)連(lian)鎖(suo)渠(qu)道(dao)，而(er)是(shi)把(ba)目(mu)光(guang)轉(zhuan)向(xiang)小(xiao)型(xing)社(she)區(qu)商(shang)店(dian)和(he)路(lu)邊(bian)攤(tan)販(fan)。他(ta)們(men)與(yu)當(dang)地(di)商(shang)戶(hu)建(jian)立(li)直(zhi)接(jie)合(he)作(zuo)關(guan)係(xi)，並(bing)提(ti)供(gong)免(mian)費(fei)的(de)冷(leng)凍(dong)設(she)備(bei)
，幫(bang)助(zhu)小(xiao)商(shang)販(fan)提(ti)升(sheng)銷(xiao)售(shou)能(neng)力(li)。

“我們發現
，如果我們能先把產品賣給普通的路邊攤販，讓他們賺錢，他們就會主動向顧客推薦我們的產品。”王嘉成解釋道。

這種策略最終奏效了。當越來越多的社區商販開始銷售艾雪的產品後，品牌的影響力逐漸擴大。

消費者在路邊小攤買過艾雪後

，開始主動在超市詢問是否有艾雪的產品。一年後

，艾雪終於成功進入了印尼的便利店等主流連鎖渠道。

“市場不是一蹴而就的
，你必須找到適合的切入點。對我們來說
，最好的方式就是先服務好最基層的商戶，讓他們幫我們推廣。”王嘉成總結道。

麵對競爭激烈的市場環境，艾雪不僅靠耐心和執行力站穩了腳跟，還通過不斷優化產品結構和銷售渠道，最終在印尼市場打開了局麵。

這種“農村包圍城市”的策略，也為後來艾雪在其他東南亞市場的擴張奠定了基礎。

03

思維轉換，換來市場

前(qian)文(wen)我(wo)們(men)就(jiu)提(ti)到(dao)過(guo)，為(wei)了(le)更(geng)精(jing)準(zhun)地(di)了(le)解(jie)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)，艾(ai)雪(xue)的(de)團(tuan)隊(dui)甚(shen)至(zhi)在(zai)多(duo)個(ge)村(cun)鎮(zhen)駐(zhu)紮(zha)了(le)幾(ji)個(ge)月(yue)，與(yu)當(dang)地(di)人(ren)同(tong)吃(chi)同(tong)住(zhu)，觀(guan)察(cha)他(ta)們(men)的(de)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)。

這個過程中
，一場思維轉換的發生也至關重要。

王嘉成回憶說：“youyici，womendaoyigepianyuandecunzi，faxiandangdihaizimenkandaowomendailaidebingqilinshixingfendetiaoleqilai。tamengaosuwomen，pingshizhiyoufengnianguojie，jiachangjinchengbanshicaihuishunbiandaihuilaiyidianlengyin。”

有幾次，看到小孩子吃上冰淇淋幸福快樂的樣子
，幾個大男人甚至有些鼻酸。

在交談的過程中，王嘉成多次坦誠：“當時來印尼想得很簡單
，就覺得這個地方挺熱，去看看

，冰淇淋應該是挺好賣的。”

但真實地深入這裏之後，他們才逐漸意識到
，這樣的動機不足以支撐品牌立足。

“當我們開始站在消費者的角度思考，而不是對手的角度，我們才真正找到了屬於艾雪的市場。”王嘉成說。

這時，艾雪的戰略徹底轉變：他們不再僅僅追求釋放產能抑或是“打敗國際大牌”，而是要解決“如何讓更多人吃到冰淇淋”的問題。

團隊深入鄉村調研
，住進村子裏，和當地人一起生活，了解他們的消費習慣、痛點和需求。這不僅讓艾雪發現了新的市場機會，也改變了團隊的思維模式——從“外來者心態”變成了“市場創造者心態”。

這種轉變，讓艾雪蛻變為了一個真正紮根印尼市場、服務本地消費者的企業。

於是，這種想法也反映在了艾雪的市場策略中。

快消品行業的傳統做法
，是靠鋪天蓋地的廣告和營銷轟炸市場。但艾雪在印尼的崛起，並沒有依賴廣告，而是通過一係列“逆商業邏輯”的策略，形成了獨特的競爭壁壘。

王嘉成表示：“我們要做的不是短期生意
，而是長期的市場滲透。”

於是

，艾雪開始在當地主動承擔更多社會責任，比如，艾雪成為印尼亞運會、世界杯等重要賽事的合作夥伴，主動幫助印尼政府推廣體育文化，樹立了“國家名片”形象。

2018年雅加達亞運會期間，艾雪不僅讚助了多項賽事
，還為誌願者和運動員提供免費冰淇淋補給，獲得了廣泛好評。

這樣做的初衷，是“我們希望艾雪不僅是一個品牌，更能成為印尼人民生活的一部分”。

也正因此
，艾雪格外注重文化的融入。

在印尼
，每年最大的節日——開齋節是人們最為重視的時刻。艾雪深知這一節日的重要性，從進入印尼市場的第一年起，就開始策劃全國性的公益派送活動。

在開齋節期間，他們組織團隊走訪社區，向低收入家庭、學校和清真寺派送免費的冰淇淋。

王嘉成說：“開(kai)齋(zhai)節(jie)不(bu)僅(jin)是(shi)一(yi)個(ge)家(jia)庭(ting)團(tuan)聚(ju)的(de)日(ri)子(zi)
，也(ye)是(shi)品(pin)牌(pai)表(biao)達(da)善(shan)意(yi)的(de)最(zui)佳(jia)機(ji)會(hui)。我(wo)們(men)不(bu)是(shi)做(zuo)簡(jian)單(dan)的(de)營(ying)銷(xiao)
，而(er)是(shi)融(rong)入(ru)他(ta)們(men)的(de)文(wen)化(hua)，建(jian)立(li)真(zhen)正(zheng)的(de)情(qing)感(gan)聯(lian)係(xi)。”

最後，是全方位信任的建立。

艾雪不僅獲得了印尼最高等級的清真認證（MUI Halal認證）
，還在供應鏈管理上采用了比行業標準更嚴格的食品安全措施。

例如，他們定期邀請印尼政府食品安全部門和清真認證機構進行突擊檢查，確保每一個生產環節都符合最高標準。

王嘉成表示：“食品安全和信任，是品牌長期立足的基石。消費者不僅要喜歡你的產品，更要對你的品牌有發自內心的信任。”

此外，艾雪在市場推廣中也摒棄了傳統快消品牌依賴明星代言的方式，而是深入到當地社區，依靠真實消費者的口碑傳播。

例如，他們在多個地區發起了“艾雪店主計劃”，鼓勵本地商販成為品牌代言人
，並提供銷售培訓
、產品知識講解，甚至設立銷售獎勵製度，形成了一整套基於真實用戶推薦的信任體係。

正是這種深耕社區、注重長期用戶關係的策略，讓艾雪在印尼市場迅速站穩腳跟，並贏得了廣泛的消費者忠誠度。

04

分銷體係

，築起護城河

如果說產品和品牌策略讓艾雪站穩了腳跟

，那麼它獨特的經銷體係，則是讓它真正能在印尼市場建立壁壘的另一個關鍵。

在快消品行業，傳統品牌通常依賴當地經銷商
，而艾雪卻反其道而行——它在印尼的經銷商
，幾乎都是外來的的。這種獨特的模式
，既是挑戰
，也是艾雪的競爭護城河。

1. 200多個外來經銷商，自己投錢，自己做市場

艾雪的印尼經銷商
，大多是外來的創業者，他們自己投入資金、親自開拓市場

，不依賴總部的資金支持。這與傳統品牌的代理模式截然不同，意味著每個經銷商都對市場充滿高度責任感。

早期，王嘉成和團隊一直在尋找那些願意冒險的經銷商，但現實是，大多數人對印尼市場充滿疑慮。

“你別看大家說下定決心來了，其實剛開始時，很多人會討論‘安全不安全’‘市場穩不穩’‘到底能不能賺錢’。”王嘉成回憶道。

然而，隨著首批經銷商的成功
，越來越多的創業者開始相信艾雪模式的可行性。他們不再猶豫
，甚至願意直接行動——“很多經銷商語言都不通，開個車跑到爪哇島，七八個小時就去了。”

2. 樣板市場+口碑招商模式，快速拓展版圖

艾雪並沒有大規模鋪設市場
，而是采取“樣板市場+口碑招商”策略。團隊先在幾個關鍵區域做出成功案例
，吸引後續的經銷商主動加入。

liru，aixuezaiyinnimougeerxianchengshikaituoshichanghou，duanduanjigeyuenei


，xiaoshouyejirangjingxiaoshangquanzizhakaileguo。kandaojihuiderenfenfenyongru
，shenzhiyourenzhuanmenfeiguolaikanshichang。

yigedianxingdeanlishi，yiweizaoqijingxiaoshangzaidongzhaowajingyingleyinianhou，yejifanbei。tadepengyoutingshuohou，zhijiejuedingjiameng，meiyouguoduokaocha，diertianjiuquzhaowangjiachengqianyue。

“很多人就是看到了別人做得好，自己也想做
，根本不需要我們去遊說。”王嘉成說道。

而在經銷商圈子裏，這種模式形成了一種獨特的“滾雪球”效應——新經銷商往往是被已經盈利的同行帶入
，彼此之間形成了一種信任機製。

這使得艾雪能夠以極快的速度擴展市場，而不需要像傳統品牌那樣耗費巨資鋪設渠道。

3. 嚴格篩選製度，不允許“考察後再決定”，要做就必須堅定投入

 

盡管艾雪的模式讓許多創業者躍躍欲試，但它並不是“來者不拒”。艾雪對經銷商有嚴格的篩選製度，最核心的一條就是——不允許“考察後再決定”，要做就必須堅定投入。

“我們不接受‘我先看看市場怎麼樣
，再決定要不要做’這種心態。”王嘉成解釋說，“因為如果經銷商自己都不相信市場，怎麼可能做得好？”

zheyiweizhe，xiangjiaruaixuetixidejingxiaoshang
，bixuzhenzhengrentongzhetaomoshi，bingyuanyichengdanshichangfengxian。aixuebuhuigeiyushichangbaohu，buhuibaozhenglirun
，ershirangjingxiaoshangzijiqukaituo、去試錯。

這種機製讓每一個進入艾雪體係的人，都有足夠的動力去深耕市場，而不是依賴總部扶持。

可以說，艾雪這套分銷體係，不僅幫助它迅速建立了市場，還形成了競爭對手難以複製的壁壘。

傳(chuan)統(tong)品(pin)牌(pai)如(ru)果(guo)想(xiang)進(jin)入(ru)這(zhe)個(ge)市(shi)場(chang)，不(bu)僅(jin)要(yao)麵(mian)對(dui)艾(ai)雪(xue)已(yi)經(jing)建(jian)立(li)的(de)經(jing)銷(xiao)網(wang)絡(luo)，還(hai)要(yao)找(zhao)到(dao)願(yuan)意(yi)冒(mao)險(xian)並(bing)投(tou)入(ru)資(zi)金(jin)的(de)合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)。而(er)艾(ai)雪(xue)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)們(men)
，早(zao)已(yi)在(zai)這(zhe)片(pian)土(tu)地(di)上(shang)紮(zha)根(gen)，成(cheng)為(wei)了(le)市(shi)場(chang)的(de)真(zhen)正(zheng)主(zhu)人(ren)。

就像王嘉成說的：“我們的經銷商不是打工的，而是創業者。”

這也決定了，艾雪在印尼市場的根基會越來越深，走在一個真正的本土化品牌的道路上。

05

結語

 

至此，我們回歸文首的那個問題

，在艾雪這家企業成長的過程中，“出海”成功與失敗的界限何在
？

最本質的還是那場思維的轉變。

真正的競爭壁壘，從來不是資金的堆砌，而是對消費者需求的極致滿足
，以及對市場規則的主動重塑。

這也正是王嘉成所說的：“我們要做的，不是短期生意
，而是長期的市場滲透。”

艾ai雪xue在zai印yin尼ni市shi場chang的de崛jue起qi，靠kao的de不bu是shi傳chuan統tong打da法fa，而er是shi敢gan於yu挑tiao戰zhan慣guan性xing思si維wei，敢gan於yu踏ta入ru無wu人ren涉she足zu的de市shi場chang。它ta不bu僅jin僅jin是shi一yi個ge冰bing淇qi淋lin品pin牌pai
，而er是shi一yi場chang關guan於yu信xin念nian、執行力和市場深耕的商業實驗。

所以

，艾雪的成功能被複製嗎
？或許模式可以借鑒，但真正決定勝負的，永遠是那些願意腳踏實地
、真正理解市場的人。

商業的終極競爭力

，在於成為土地裏長出的樹，而非天上墜落的隕石。