文：十裏

來源：靈獸（ID：lingshouke）

01

便利店調改

“近幾年生意一直處於瓶頸期。”在三線縣城經營四家便利店的袁鵬對《靈獸》表示，主要是市場競爭加劇

，原有品類已經無法帶來新的增長。他趁著學生放寒假，對兩家門店進行了調改
，希望能找到突破點。

“這次調改
，除了重新裝修，商品結構也做了調整。”袁鵬介紹，他引入了烤腸機、關東煮設備、茶葉蛋、蒸包櫃等熱食設備，增加了微波速食、飯團等即食商品。同時
，考慮到門店臨近學校，還新增了文具、盲盒、卡片等品類。

“這些調整讓門店的客流明顯增加，生意提升了30%
，毛利率提升了50%。”袁鵬說。

在他看來，調改的核心在於滿足需求。“便利店的消費場景高度依賴地理位置和客群特征，商品結構必須貼近本地實際。”

以學校周邊為例
，學生群體對熱食、wenjuheyulexingshangpindexuqiutebiegao，zheweitiaozhengfangxiangtigonglemingquezhiyin。tongshi，taduimaichangbujuyejinxingleyouhua
，tongguohelichenliexinzengshangpin，zuidahualiyongleyouxiandekongjian。

不過，袁鵬也坦言，商品調整最重要的是對供應鏈的把控。“熱食設備雖然帶來了高毛利，但需要穩定的供應鏈支持。文具和盲盒動銷較慢
，庫存管理也很重要
，不能壓太多貨。”

然而，袁鵬的調改並不能掩蓋行業整體的困境。

有快消品經銷商向《靈獸》坦言
，今年的生意確實很難：“高檔煙賣不動，便宜的煙又不夠賣，便利店的經營環境愈發艱難。”他指出，便利店麵臨的困境主要有兩個方麵：

diyi，lingshidianhezhekoudiandekuozhangchongjiyanzhong。zhelianggeyetaideguimobuduankuoda

，yigengdidejiagehegengfengfudepinleixiyinledaliangxiaofeizhe，zhijiejiyalebianlidiandeshengcunkongjian。youqishizaishuiyinhelingshipinleishang，xiaoliangxiajiangyouweimingxian。bianlidianhuojiashanglinqichanpinjiyadexianxiangyuelaiyuepubian

，xuduodianzhuweilebimianzhixiao
，buganduojinhuo，daozhihuojiakongbandewentizhujianjiazhong。

第di二er，煙yan酒jiu銷xiao售shou額e持chi續xu下xia滑hua。高gao端duan煙yan酒jiu原yuan本ben是shi便bian利li店dian和he煙yan酒jiu店dian的de重zhong要yao收shou入ru來lai源yuan，但dan如ru今jin需xu求qiu明ming顯xian減jian少shao，貨huo品pin積ji壓ya嚴yan重zhong，賣mai不bu出chu去qu自zi然ran無wu法fa流liu通tong。而er低di端duan煙yan酒jiu雖sui然ran需xu求qiu穩wen定ding，但dan利li潤run空kong間jian有you限xian

，難nan以yi彌mi補bu高gao端duan市shi場chang的de下xia滑hua。這zhe使shi得de整zheng體ti煙yan酒jiu市shi場chang的de不bu景jing氣qi直zhi接jie傳chuan導dao到dao便bian利li店dian的de收shou入ru端duan。

便利店的困境並非個例，而是整個行業正在麵對的普遍問題。

《2024年中國便利店發展報告》顯示，過去9年間

，便利店銷售規模複合年均增長率達到17.4%。然而，盡管作為零售行業中增長最快的業態之一，便利店長期以來卻麵臨盈利難的困局。

外資便利店在中國市場的表現更是折射出行業的盈利難題。以7-Eleven為例，其從華南區域起家，逐步向全國擴展。截至2023年，7-Eleven在中國已有3906家門店
，但整體尚未實現盈利。

今年1月9日，7-11便利店母公司Seven&i Holdings公布了2024年3月至11月期的合並財務報表。

數據顯示，集團淨利潤同比下降65%至636億日元(約31.16億元人民幣)。營業收入增長6%至9.0695萬億日元(約4444億元人民幣)，營業利潤下降23%至3154億日元(約154.55億元人民幣)。淨利潤連續第二年在同期出現下滑，營業利潤則時隔4年首次下降。主力便利店業務表現不佳
，加上關閉虧損門店產生的特別損失不斷增加。

全家便利店在以上海為核心的華東市場快速擴張，於2012年宣布實現總部盈利，是外資便利店中盈利速度最快的品牌。截至2023年
，全家在中國市場擁有2707家門店。然而，盈利的背後是其對一線城市高消費客群的依賴，擴展到低線市場仍麵臨挑戰。

羅森便利店的開店數量最多，是外資便利店在中國市場的“領跑者”。但盈利能力也不穩定。羅森入華近30年，直到2020年才首次實現全年盈利，但後續未能保持連續性，直到2023年3月至5月才再次實現盈利。

從零售業毛細血管的最末端到外資連鎖便利店，盈利難題始終是揮之不去的困擾。

02

發力餐飲新店型

麵對營收壓力
，外資便利店們也開啟了調改
、試水之策，第一拳打在鮮食品類上。

鮮食品類高毛利的誘惑不言而喻
，也是便利店的主要營收來源。羅森和全家的快餐鮮食銷售占比高達40%，毛利率接近40%

，而其他產品毛利率隻有27%。但要維持便利店的單店盈利，整體毛利率需達到40%以上。這一硬性指標迫使便利店們必須通過加碼鮮食業務，用高毛利商品的增長來彌補其他商品的低效收益。

出於這一邏輯，外資便利店近年來在鮮食業務上的動作頻頻。

去年
，7-11在廣州開出全國首家小食堂的調改。通過擴大熱食區域、引入堂食
、主打現製餐飲
，試圖吸引更多消費者和消費場景。同樣，全家第五代門店設立“熱氣小灶”鮮食吧台，強化現煮現做，擴展麵包甜品線

，並提升用餐區功能。

這(zhe)些(xie)外(wai)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)的(de)調(tiao)整(zheng)表(biao)麵(mian)上(shang)看(kan)是(shi)向(xiang)餐(can)飲(yin)化(hua)轉(zhuan)型(xing)
，實(shi)則(ze)是(shi)對(dui)高(gao)毛(mao)利(li)鮮(xian)食(shi)的(de)押(ya)注(zhu)
，隻(zhi)是(shi)這(zhe)種(zhong)調(tiao)改(gai)看(kan)似(si)方(fang)向(xiang)明(ming)確(que)，卻(que)隱(yin)藏(zang)著(zhe)巨(ju)大(da)的(de)運(yun)營(ying)難(nan)題(ti)。

首先，便利店麵積普遍在50-100㎡之間，餐飲區域的擴張，直接侵占了零售商品的貨架空間。廚房設備與用餐區的增加意味著商品SKU數量的縮減，便利店綜合收益可能因此受到影響。

而(er)餐(can)飲(yin)業(ye)務(wu)看(kan)似(si)高(gao)毛(mao)利(li)，但(dan)高(gao)度(du)依(yi)賴(lai)複(fu)購(gou)率(lv)
，一(yi)旦(dan)選(xuan)址(zhi)失(shi)誤(wu)或(huo)客(ke)群(qun)不(bu)足(zu)，高(gao)損(sun)耗(hao)率(lv)將(jiang)直(zhi)接(jie)吞(tun)噬(shi)利(li)潤(run)。因(yin)此(ci)，餐(can)飲(yin)品(pin)類(lei)的(de)高(gao)投(tou)入(ru)
，麵(mian)臨(lin)著(zhe)高(gao)風(feng)險(xian)，也(ye)許(xu)會(hui)成(cheng)為(wei)便(bian)利(li)店(dian)的(de)隱(yin)形(xing)桎(zhi)梏(gu)。

“目前來看，鮮食業務的低線市場適配性，並沒有想象中那麼理想。”袁鵬告訴《靈獸》，飯團、便當
、關東煮等日式鮮食在一線城市是奏效的，但在低線市場卻因價格偏高
、口味不符而顯得水土不服。

他表示，相比外資便利店，本土便利店的自主選品會更“接地氣”。熱幹麵、烤紅薯、肉夾饃等本地化餐飲、鮮食產品
，不僅符合消費者的飲食偏好
，動銷也更快。這種差異化讓本土便利店在低線市場更具競爭力。

同時，餐飲業務的調改對供應鏈、門店操作與食品安全的要求極高，進一步加劇了便利店的運營壓力。

尤其是相關原材料產品需要冷鏈物流的全麵支持，現製餐飲對門店員工的專業性、設備配置的穩定性要求更高。一旦某一環節出現問題，不僅會增加損耗
，還可能引發食品安全問題，直接衝擊品牌。

高毛利背後，是更高的運營成本與更大的不確定性。”袁鵬如是說
，再加上
，便利店們在鮮食品類上的同質化問題也愈發嚴重。

據統計，全家、羅森和7-11的鮮食品類重合度高達70%。這zhe種zhong高gao度du重zhong疊die直zhi接jie導dao致zhi價jia格ge戰zhan頻pin發fa
，進jin一yi步bu壓ya縮suo鮮xian食shi業ye務wu的de利li潤run空kong間jian。看kan似si高gao利li潤run的de鮮xian食shi，正zheng在zai被bei同tong質zhi化hua和he低di價jia競jing爭zheng消xiao解jie其qi真zhen正zheng的de價jia值zhi。

因此，便利店的調改邏輯表麵上是“以餐飲破局”，但實際是一場資源再分配的博弈。鮮食區域的擴張意味著零售屬性的削弱。便利店的核心競爭力在於“便利”，SKU的壓縮與零售功能的弱化
，可能讓消費者對其品牌定位產生模糊認知。

更重要的是，便利店餐飲業務的高風險性並未因調改動作而降低。

03

差異化商品

放眼全球，日本便利店也正在經曆一場圍繞商品結構的深度調整。尤其是曾經被認為不適合便利店售賣的品類正在加大占比。

以日本全家便利店為例，男士內衣
、襪子、襯衫等衣料品開始占據貨架，甚至擴展至兩個貨架的位置。同時，小家電也引入成為調整的重點，例如便攜充電器、耳機等商品。

通過這些非傳統品類的擴展，全家便利店擺脫“食品為主”的定位，商品結構更多元化。

當然
，食品品類的調整也在同步進行。全家便利店通過優化供應鏈，引入保質期為15天至20tiandelengzangshangpin，zhubujianshaoduiduanbaoripeishangpindeyilai。zhebujinjiangdishangpinsunhaohegongyinglianyali，yeweixiaofeizhetigonggengduoxuanze
，tishengshipinpinleidexiaoshou。

據悉，全家在日本挑選2000家門店，進行調改，縮減甚至撤銷了休息區，將貨架組數增加組數，用於陳列日用品


、衣料品等新商品。

一位零售行業業內人士向《靈獸》分析，全家的策略主要是“以空間換效率”，當前日本便利店足夠密集
，擴張難度很大，隻能試圖通過最大化利用既有門店的坪效
，在不開設新店的情況下實現銷售額的提升。

其他品牌也在加速跟進。7-11jinnianlaiyinrulexiaoguigehuazhuangpinhebianxiexingyiliaopin，erluosenzetongguoyuwuyinliangpindehezuo，jiangbufenmaichanggaizaochengwuyinliangpinzhuanqu，tigonggaofujiazhidewenjuyushenghuoyongpin。

上述業內人士稱
，商品結構的擴展並非沒有隱患。這種調整在提升坪效的同時，也對便利店的運營能力提出了更高的要求。

首先，新增品類的引入不可避免地壓縮傳統商品的陳列空間。便利店SKU的擴展需要在不削弱核心商品（如食品
、飲料）jingzhenglideqiantixiajinxing，fouzekenengdaozhixiaofeizheduipinpaidingweidehunxiao。shipinheyinliaozuoweibianlidiandechuantongyoushi
，yidanshouyingxiang
，kenengzhijiexueruoqizaixiaofeizhexinzhongdehexinjiazhi。

其次，新增品類的供應鏈管理難度更高。文具、小家電
、衣yi料liao品pin等deng非fei快kuai速su周zhou轉zhuan商shang品pin的de動dong銷xiao速su度du較jiao慢man，其qi庫ku存cun管guan理li和he資zi金jin占zhan用yong壓ya力li遠yuan高gao於yu食shi品pin類lei商shang品pin。一yi旦dan新xin增zeng商shang品pin銷xiao量liang不bu達da預yu期qi，可ke能neng導dao致zhi庫ku存cun積ji壓ya，拖tuo累lei整zheng體ti坪ping效xiao。

“便利店的商品擴展是必要的，但風險同樣不可忽視。”上述業內人士表示，“比(bi)如(ru)小(xiao)家(jia)電(dian)和(he)衣(yi)料(liao)品(pin)，看(kan)似(si)填(tian)補(bu)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)應(ying)急(ji)需(xu)求(qiu)

，但(dan)這(zhe)些(xie)商(shang)品(pin)的(de)庫(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)壓(ya)力(li)和(he)定(ding)價(jia)敏(min)感(gan)性(xing)遠(yuan)高(gao)於(yu)傳(chuan)統(tong)食(shi)品(pin)類(lei)商(shang)品(pin)。一(yi)旦(dan)銷(xiao)量(liang)不(bu)佳(jia)，便(bian)利(li)店(dian)將(jiang)麵(mian)臨(lin)庫(ku)存(cun)積(ji)壓(ya)與(yu)資(zi)金(jin)占(zhan)用(yong)的(de)雙(shuang)重(zhong)困(kun)境(jing)。”

同時該業內人士強調

，“在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)，這(zhe)種(zhong)調(tiao)整(zheng)可(ke)能(neng)並(bing)不(bu)適(shi)用(yong)。國(guo)內(nei)電(dian)商(shang)發(fa)達(da)，消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)即(ji)時(shi)需(xu)求(qiu)更(geng)多(duo)被(bei)外(wai)賣(mai)和(he)電(dian)商(shang)滿(man)足(zu)。而(er)便(bian)利(li)店(dian)在(zai)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)調(tiao)整(zheng)中(zhong)若(ruo)無(wu)法(fa)形(xing)成(cheng)明(ming)顯(xian)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)
，很(hen)難(nan)與(yu)這(zhe)些(xie)渠(qu)道(dao)競(jing)爭(zheng)。”

針對便利店的調改方向，袁鵬則認為，便利店的核心始終是“便利”。

“便利店的價值在於服務於消費者的高頻、即時需求，而不是盲目追求多元化。”他表示

，便利店的調整應該回歸本質，盯住顧客的基本需求，精準匹配消費場景，即便是一條道走到黑

，也能做好門店。

其(qi)實(shi)，便(bian)利(li)店(dian)的(de)調(tiao)改(gai)與(yu)商(shang)超(chao)核(he)心(xin)邏(luo)輯(ji)一(yi)致(zhi)
，調(tiao)改(gai)的(de)最(zui)終(zhong)成(cheng)效(xiao)仍(reng)取(qu)決(jue)於(yu)新(xin)增(zeng)品(pin)類(lei)是(shi)否(fou)能(neng)夠(gou)真(zhen)正(zheng)提(ti)升(sheng)坪(ping)效(xiao)，以(yi)及(ji)便(bian)利(li)店(dian)是(shi)否(fou)能(neng)在(zai)多(duo)元(yuan)化(hua)與(yu)核(he)心(xin)定(ding)位(wei)之(zhi)間(jian)找(zhao)到(dao)平(ping)衡(heng)點(dian)。否(fou)則(ze)

，這(zhe)場(chang)看(kan)似(si)積(ji)極(ji)的(de)變(bian)革(ge)
，可(ke)能(neng)會(hui)成(cheng)為(wei)一(yi)場(chang)代(dai)價(jia)高(gao)昂(ang)的(de)冒(mao)險(xian)。