來源：零售圈（ID：retailsphere）

《零售圈》了解到，美國東部時間5月29日（北京時間5月30日）開市客Costco(COST.US)發布2025財年第三財季報告。財報顯示，開市客第三財季營收為632 億美元，同比增長 8.0%
，會員費收入為12.4億美元，去年同期為11.2億美元，淨利潤為19億美元，去年同期為16.8億美元。

作為全球業績超過山姆的倉儲會員店巨頭，開市客Costco全球發展快速

，但在中國大陸表現平平
，成為業內探討的熱點話題。

01

會員收入和坪效仍是最穩定的壓艙石

開市客Costco作為全球倉儲式會員店的標杆
，其會員收入是其利潤最穩定的收入，2024財年全球付費會員人數達7,620萬人，加上家庭共享持卡人
，全球持卡人數1.37億人
，會員的續費率在全球超過90%，Costco最恐怖的並不是零售的營收，而是會員卡續費收入
，2024年會員費收入達到48億美元，而零售環節淨利潤預計25億美元。2024年Costco的毛利率是13%，其中
，零售環節的毛利率是11%
，會員費占2%。而憑著4000多SKU

，單店月坪效達到人民幣10000元以上的效率，Costco被稱之為全球零售的效率先鋒，其精選的商品，對於國內中產的吸引力，也是其他零售同行所無法比擬的
，新店開業10萬張以上的開會員卡，也印證了國內顧客對於Costco商品質價比的認可。

但不得不看到，在國內市場，無論從擴張速度、本土化供應鏈和對中國消費者的研究
，Costco卻落在了學生山姆會員店的後邊

，也落在了基本同時進入國內市場的另一個零售巨頭奧樂齊後邊。國內市場62%的會員卡續費率
，遠遠低於全球90%的平均水平，預示著Costco中國前途並非一片光明。

02

美式效率與中式速度

當開市客Costco在2019年以“美國零售天花板”的姿態進入中國，上海閔行店開業首日售出16萬張會員卡的盛況讓人記憶猶新，但5年僅開7店，北方市場至今尚未破冰的現實，距離“顛覆中國零售”豪言的實現，還有很大距離。

而山姆會員店，2024年國內營收超過1000億
，老大的地位牢不可破，山姆會員店憑借先發優勢已滲透至三線城市
，單店年銷售額超15億元，2024年到2025年5月，已開出9家門店，5月28日開業的武漢店，是山姆會員店在中國的第56家門店，近期又有7家新店進入關鍵籌備期。

今年3月，Costco公布的信息顯示，2025財年新開9家門店已經確定選址，其中7家位於美國
，日本和澳大利亞各一家，但不涉及中國市場。全球最大的倉儲會員超市Costco，在中國大陸的開店進程仍停留在了一年前的南京。而德國品牌奧樂齊，同樣2019年進入中國，經過幾年蟄伏，摸清了中國消費者脈搏後
，從2024年開始大力跨區拓店

，門店數量也已達到68家。這場差距背後是戰略定力與執行效率的終極對決。Costco推崇的極致效率
，在中國市場的開發中

，未能顯示出優勢，落後了已不止一個身位。

03

美式距離與中式貼心

開市客Costco亞洲區總裁張嗣漢的理想門店模型是：自建2萬平米旗艦店+3萬平米停車場，滿足1500個車位需求。無中生有自創商圈，Costco所堅持“郊區模式”和全部自建模式，在大型城市城區開發已基本完成的情況下，隻能遠離城區
，上海閔行店距市中心30公裏，南京江寧店周邊3公裏僅有4個社區，這種看似強化了“會員專屬感”，卻犧牲了便利性
，中國一線城市家庭轎車保有量僅40%
，這種選址，不僅讓全球生活節奏較快的年輕一族較難觸達，也基本拒絕了無車家庭的友好接近。

山姆則采取拿地
、租賃、改(gai)造(zao)舊(jiu)店(dian)的(de)混(hun)合(he)模(mo)式(shi)
，例(li)如(ru)，山(shan)姆(mu)的(de)上(shang)海(hai)聚(ju)豐(feng)園(yuan)路(lu)店(dian)由(you)沃(wo)爾(er)瑪(ma)大(da)賣(mai)場(chang)改(gai)造(zao)而(er)來(lai)。同(tong)為(wei)倉(cang)儲(chu)會(hui)員(yuan)店(dian)的(de)山(shan)姆(mu)

，對(dui)於(yu)普(pu)通(tong)消(xiao)費(fei)者(zhe)來(lai)說(shuo)距(ju)離(li)更(geng)近(jin)，在(zai)今(jin)年(nian)1月和4月yue，沃wo爾er瑪ma在zai深shen圳zhen重zhong開kai社she區qu超chao市shi，以yi社she區qu店dian建jian立li信xin任ren背bei書shu，以yi到dao家jia服fu務wu獲huo取qu顧gu客ke心xin智zhi，要yao離li顧gu客ke更geng近jin一yi些xie。而er奧ao樂le齊qi更geng是shi深shen諳an此ci道dao
，選xuan址zhi社she區qu核he心xin，500米覆蓋1.5萬戶，以社區小店跑通模型，以改變自身迎合中國顧客的消費習慣，取得了1000平門店日銷百萬的優良業績。遠離並非業態特性，山姆的接近也能保持業態，這是“固執長尾”思維和“靈活應變”邏輯，在中國對撞產生出的火花和帶來的思考。

Costco一直以來奉行的"以大包裝顯示高性價比"的形式

，在中國市場也遭遇了現實的阻擊，國家統計局數據顯示


，2023年中國戶均人口已降至2.62人。南京王女士吐槽說：Costco肉類確實便宜
，但5gongjinyishangdebaozhuanghuijiahoufengekunnan，jiazhongrenkoubijiaoshao
，chihenjiucainengchiwan，benlaixinxianderoupin，zuihoudoubianchengchenhuo，burudaojiujinshengxiandian，suiranguidian，meicimaixinxiandelaidehuasuan。shanmude“小家庭適配”策略，讓山姆的85後

、90後會員占比達67%。Costco中國續卡率僅為62%，不僅低於全球平均的90%
，也低於山姆的82%
，顧(gu)客(ke)用(yong)實(shi)際(ji)行(xing)動(dong)對(dui)歐(ou)美(mei)通(tong)則(ze)和(he)中(zhong)國(guo)特(te)色(se)進(jin)行(xing)了(le)投(tou)票(piao)。而(er)奧(ao)樂(le)齊(qi)，正(zheng)是(shi)用(yong)貼(tie)近(jin)中(zhong)國(guo)家(jia)庭(ting)的(de)小(xiao)包(bao)裝(zhuang)贏(ying)得(de)了(le)更(geng)多(duo)的(de)認(ren)可(ke)

，以(yi)價(jia)值(zhi)感(gan)讓(rang)普(pu)通(tong)老(lao)百(bai)姓(xing)就(jiu)近(jin)享(xiang)受(shou)到(dao)了(le)“有麵子的廉價”。

Costco不敢深入中國內地開店的原因，有物流專家坦言說，是Costco較低的商品毛利，不足以支撐門店數量少

，訂單密度不夠而產生相對較高的物流費用。還有一個原因是Costco供應鏈本土化也遠落在了80%商品實現本土采購的山姆身後，38%消費者認為Costco商品缺乏本土親和力。Costco的SKU經典商品占比超60%，而對於喜歡求新的中國消費者，商品固化在顧客視覺疲勞後

，將目光投向了競爭對手。

04

美式固執與中式變通

當山姆針對盒馬“移山價”采取的大規模降價引流，樹立價格形象
，劍指整個快消零售行業時，Costco仍守著“全球統一定價”，當山姆實行極速達和全城配分別滿99元和299元就可免除配送費的政策時
，Costco目前仍需另付20元的配送費。Costcodejieshishi，jiangpeisongchengbenmingmabiaojia，erbushirangxiaofeizhezaishangpinjiagezhongmaidan
，zhekenengshimeishisiweihezhongshixianzhuangzuidadeduichong。duixiguanlebaoyoudezhongguoxiaofeizhelaishuo，mianfeipeisongzaoyibeishiweixingyedejibenpeizhi

，duilingwaizhifupeisongfeishidaxinlipaichide。yiweiCostco會員直言，“保證商品低價，另加運費
，理智上覺得是對的，但身體很誠實，我連線上買菜不滿額度付3元郵費都覺得虧，Costco上無論買多少都要付運費
，這個不符合中國消費者心理”。

在Costco布點的一二線城市，年輕消費者的生活、工作和社交早已全麵線上化，線上購物已成為不可或缺的一部分。山姆會員店線上訂單已達48%，已是其營收增長的新引擎

，到家業務更是成為吸引消費者的重要利器。奧樂齊也以線上訂單45%的成為新一代的社區零售之王，相比之下
，Costco的線上服務則顯得低調且遲緩，在競爭中逐漸被拉開差距。有專家預言，Costco若三年內無法實現“門店翻倍+運費全免”，Costco或將淪為“小眾玩家”。

結語：

對於Costco來說
，學生山姆，從選址靈活化、供應鏈本地化
，在維持業態的前提下，做出了榜樣；友商奧樂齊，在商品包裝適配性
、自有品牌的開發和優化
，也取得了佳績，這兩家目前中國零售業最火的外資企業的共同點
，都借助全球獨一無二中國特色線上購物+到家服務找到了生意增長的第二曲線，對於恪守13%毛利率的Costco
，在規模和成本
、供應鏈本土化和商品更新率等方麵
，都到了必須取舍的關鍵節點
，而利用中國最發達物流體係，擁抱即時零售，可能是Costco立馬就應該解決的問題。

在源流戰略定位谘詢聯合創始人胡亞楠看來
，對眼下的Costco，更嚴峻之處在於，消費者生活方式的變遷
，人口結構的變化
，以及更多玩家的湧入…….中國市場不會再給一個寬鬆的20年，山姆
、奧樂齊也不會。Costco在中國市場積極探索已有6年，其極致的性價比、無(wu)理(li)由(you)退(tui)貨(huo)承(cheng)諾(nuo)等(deng)優(you)勢(shi)，本(ben)就(jiu)與(yu)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)追(zhui)求(qiu)實(shi)惠(hui)與(yu)品(pin)質(zhi)的(de)心(xin)理(li)相(xiang)符(fu)。中(zhong)國(guo)零(ling)售(shou)市(shi)場(chang)海(hai)納(na)百(bai)川(chuan)，需(xu)要(yao)各(ge)種(zhong)不(bu)同(tong)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)滿(man)足(zu)顧(gu)客(ke)多(duo)元(yuan)化(hua)的(de)需(xu)求(qiu)，而(er)Costco的商品和運營效率，始終是零售業的楷模和範本
，期待Costco能離顧客更近，讓更多的老百姓享受全球優品。

零售圈關注行業趨勢
，和大多數零售人共同看見行業未來。對本文有意見或建議，評論區留言
，共同探討。