文：李樂
來源：連線Insight（ID：lxinsight）
近期，大潤發高管管明武被帶走調查的消息在零售圈悄然傳開。
9月12日ri，據ju澎peng湃pai新xin聞wen報bao道dao，針zhen對dui網wang傳chuan大da潤run發fa營ying運yun長chang管guan明ming武wu被bei警jing方fang帶dai走zou一yi事shi，大da潤run發fa回hui應ying稱cheng，目mu前qian該gai案an件jian正zheng在zai調tiao查zha階jie段duan，一yi切qie以yi公gong安an機ji關guan公gong布bu的de信xin息xi和he調tiao查zha結jie果guo為wei準zhun。大da潤run發fa還hai強qiang調tiao，公gong司si一yi直zhi秉bing持chi合he法fa合he規gui經jing營ying理li念nian，對dui違wei法fa違wei規gui零ling容rong忍ren。
這場突如其來的反腐風暴，不僅撕開了大潤發內部管理積弊的一角，更讓外界看清了新東家德弘資本“刮骨療毒”的決心。
圖源高鑫零售有限公司官方網站
此時，距離德弘資本從阿裏手中正式接盤高鑫零售（大潤發母公司）股權約七個月，這半年間，從高層換血到組織架構重構，從關店止損到押注中型超市、會員店，德弘大刀闊斧地展開改革，正試圖將這頭在阿裏時期逐漸失速的零售巨獸重新拉回軌道。
但現實似乎遠比想象殘酷。作為中國商超行業的昔日王者，大潤發身上背負的不僅是連續多年的虧損壓力，還有傳統大賣場模式失靈、線上線下融合不暢、用戶流失的深層困局。
在沃爾瑪、永輝、家樂福、人人樂等同行紛紛收縮戰線的行業寒冬裏，德弘的種種拯救行動，究竟是能讓大潤發重獲新生，還是會陷入又一輪虧損的循環？
01
從阿裏手裏接盤大潤發後，
德弘資本推進反腐和高層換血
雖然到目前，管明武被帶走調查的消息尚未有官方公告與最終結果，卻已在大潤發內部引發連鎖震動。
從公開資料梳理可見，管明武的職業成長軌跡，幾乎與大潤發的發展曆程深度交織，他從大潤發湖州店家電課長、hangzhouxiaoshandianbaihuojinglidengjicenggangweiqibu，pingjieduonianshengengzhubujinshengzhidarunfashanghaiquzongjingli，qizhiweiyuhuazhongdaqudeyunyingtixigaodubangding，wulunshiquyumendianxietong、供應鏈調配，還是市場策略落地，管明武均是參與決策的關鍵角色之一。
據食品內參報道，接近大潤發的內部人士透露，“營運長（管明武）是被帶走的，好幾個店總停職了”。這一係列人事變動的背後，指向德弘資本接手後的係統性反腐。
這一動作並非偶然，2025年2月27日，德弘資本完成對高鑫零售的收購，拿下約75.08億股股份，持股比例達78.7%，成為絕對控股股東後，反腐便被提上日程，成為德弘資本梳理大潤發內部秩序的首要任務。
圖源大潤發消息微信公眾號
不bu同tong於yu阿e裏li時shi期qi側ce重zhong戰zhan略lve賦fu能neng的de管guan理li模mo式shi，德de弘hong一yi入ru局ju就jiu展zhan現xian出chu強qiang管guan控kong姿zi態tai。此ci次ci反fan腐fu風feng暴bao的de核he心xin，並bing非fei單dan純chun抓zhua典dian型xing，而er是shi瞄miao準zhun大da潤run發fa內nei部bu長chang期qi存cun在zai的de利li益yi固gu化hua問wen題ti。
在連線Insight看(kan)來(lai)，在(zai)渠(qu)道(dao)為(wei)王(wang)時(shi)代(dai)崛(jue)起(qi)的(de)商(shang)超(chao)玩(wan)家(jia)，後(hou)期(qi)會(hui)逐(zhu)漸(jian)形(xing)成(cheng)供(gong)應(ying)商(shang)深(shen)度(du)綁(bang)定(ding)的(de)體(ti)係(xi)，采(cai)購(gou)環(huan)節(jie)有(you)一(yi)定(ding)的(de)潛(qian)在(zai)風(feng)險(xian)，更(geng)深(shen)層(ceng)的(de)隱(yin)患(huan)在(zai)於(yu)決(jue)策(ce)效(xiao)率(lv)低(di)下(xia)、對市場變化反應遲緩。德弘資本或許希望通過反腐，斬斷利益牽絆，為後續變革掃清障礙。
據觀察，與反腐同步推進的，還有管理層的全麵換血。
德de弘hong資zi本ben從cong阿e裏li巴ba巴ba手shou中zhong接jie過guo大da潤run發fa母mu公gong司si高gao鑫xin零ling售shou的de控kong製zhi權quan後hou，權quan力li交jiao接jie比bi預yu期qi更geng加jia迅xun速su和he徹che底di。創chuang始shi人ren黃huang明ming端duan辭ci任ren董dong事shi會hui主zhu席xi，由you德de弘hong資zi本ben聯lian合he創chuang始shi人ren華hua裕yu能neng接jie任ren。
擁有KKR Asia、摩根士丹利私募股權投資部門及Lazard Freres & Co.並購部門任職經曆的華裕能，擅長資本運作與產業整合，他的上任也為大潤發注入了新的管理基因。
與此同時，阿裏係高管陸續退出董事會，德弘資本提名的新成員快速補位：wangguannanhuoweirenweifeizhixingdongshijitimingweiyuanhuichengyuan，meimengxuechurenfeizhixingdongshijishenheweiyuanhuichengyuan，tongguoguanjianjuecegangweiderenyuantiaozheng，quebaodehongdezhanlvenengyouxiaochuandihetuijin。
更值得關注的，是德弘對核心經營崗位的人選安排。德弘選擇零售老將沈輝出任CEO，曾在歐尚中國區任職的沈輝，深諳線下零售運營邏輯，上任後便明確提出“大潤發要回歸零售本質，重塑價格優勢和服務意識”，這一主張與德弘資本的戰略方向高度契合。
與此同時，據“商業觀察家”報道，大潤發集團雜貨（快消品）商品部總經理呂國銘於近日正式退休，由公司資深采購主管李春德接任其崗位。作為在大潤發服務15年的元老，呂國銘的離開不僅是個人職業周期的落幕，更標誌著大潤發舊有核心業務管理體係的階段性終結。
管理層的更迭，背後是核心戰略的切換。回溯阿裏時期，大潤發的核心戰略圍繞線上線下融合展開，重技術驅動、快節奏互聯網打法，推動傳統大賣場向新業態轉變。
而德弘資本主導的理念，更強調“向內求”：不再依賴外部流量輸血，而是聚焦零售基本麵，通過優化供應鏈降低成本、提升門店運營效率夯實核心能力。
zaiguquanjiaogehou，shenhuifabudequanyuanxinzhong，mingquejianggongyinglianyouhuayushequshangyezhongxindingweitiaogaizuoweihexinfangxiang，yezhengshizheyiluojidezhijietixian。dehongzibenxiwangxianrangdarunfazuohaoxianxialingshoudebenzhi，zaitanjinyibudeyetaiyanshenyuzengchang。
02
要盤活大潤發，並不容易
德弘的大刀闊斧，在某種程度上反襯出大潤發的“積重難返”。
要理解盤活大潤發的難度，或許首先要回答一個問題：為何當年斥資入股的阿裏巴巴，最終會選擇放棄這個昔日的超市之王？畢竟，2017年11月阿裏巴巴投入224億港元入股高鑫零售時，曾將大潤發視為新零售戰略的核心棋子。
據《中國企業家》報道，在大潤發和阿裏巴巴的甜蜜期，在雙方合作初期，大潤發創始人黃明端與阿裏時任CEO 張勇均對這場“聯姻”給予極高期待，直言大潤發因阿裏而不同，阿裏因大潤發而不同。
但這個蜜月期並沒有持續太久，高鑫零售的財報，清晰記錄了大潤發在阿裏時期的“下滑”軌跡。
為推動大潤發轉型，阿裏從2018年起便展開動作：將大潤發接入淘鮮達、餓了麼、天貓超市等線上平台，試圖借助流量入口拉動增長；同時推出主打一小時送達的大潤發優鮮，強化生鮮業務競爭力。
然而，在阿裏接手後的首個完整財年（2018年財年），大潤發不僅未實現預期中的大幅增長，反而迎來了自2016年以來營收與利潤的首次雙降，轉型初戰便遇挫。財報顯示，截至2018年12月31日，高鑫零售實現總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經營利潤41.96億元，下滑6.5%。
2020年，阿裏進一步加大投入，不僅派遣曾任阿裏副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革，還推動大潤發引入自助收銀機、電子價簽、刷臉支付等數字化設備；同時嚐試會員店模式並孵化中潤發、M會員店等新業態，全方位提升門店運營效率。短期內，這些改造確實見成效 ——2020年，大潤發以1059.89億元銷售額位居中國連鎖經營協會超市百強榜榜首。
但線上流量帶來的增長缺乏持續性，2021年起，大潤發業績再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營收881.34億元，淨虧損8.26億元，陷入巨額虧損。
即便2023年勉強扭虧為盈，頹勢也未根本扭轉。2024年，大潤發的財務狀況更是急轉直下。據高鑫零售2024財年業績報告，公司當期營收725.67億元，同比下降13.3%；年內虧損達16.68億元，經營壓力可見一斑。
圖源高鑫零售2024財年業績報告
最終，阿裏也不得不選擇“撤退”。
阿裏的退出，一方麵是自身戰略優先級調整的結果。2023年，阿裏集團提出聚焦核心業務”，將資源集中向電商、雲計算、菜鳥等優勢板塊傾斜。在零售領域，盒馬、淘鮮達成為重點扶持對象，而大潤發因轉型見效慢，且長期未顯現明確盈利希望，逐漸被劃入非核心資產範疇。
另一方麵，阿裏與大潤發的基因衝突始終未能化解：阿裏作為互聯網企業，擅長流量運營與數字化工具開發；大潤發則是典型的傳統零售企業，核心能力聚焦於供應鏈管理與門店運營。
阿裏希望大潤發以互聯網節奏推進轉型，但大潤發的供應鏈體係、門店團隊早已適應傳統零售的慢節奏，兩者在決策邏輯與執行效率上的差異，導致融合過程磕磕絆絆。
所以，當2024年德弘資本提出收購意向時，阿裏幾乎是順水推舟，以低於2017年入股的價格出售股權，徹底與大潤發切割，完成了從戰略投資到甩包袱的轉變。
圖源大潤發消息微信公眾號
大潤發的頹勢，並非個例，而是整個傳統商超行業的縮影。曾最早將大賣場概念引入中國的家樂福中國，到2024年底全國門店僅剩4家；沃爾瑪中國也未能幸免，據聯商網統計，2024年以來沃爾瑪中國已關閉超20家門店，同時悄悄將戰略重心轉向倉儲會員店，推進門店轉型升級。
中國連鎖經營協會2024年公布的中國連鎖百強企業數據也印證了行業的分化：超市行業23 家上榜企業中，僅12家實現銷售額同比增長，6家達成銷售額與門店數雙增長，其餘11家仍深陷泥潭。
行業變局的背後，是消費需求與渠道的雙重變革。從需求端看，年輕消費者更傾向於即時性、小批量采購，傳統大賣場周末大采購的場景逐漸減少；從渠道端看，生鮮電商、社區團購覆蓋了低價剛需消費，盒馬NB這種新業態也搶占了一部分市場，傳統大賣場賴以生存的一站式購物優勢被不斷稀釋。
在這樣的背景下，德弘資本接盤大潤發，麵臨的不僅是企業內部的問題，更要對抗整個行業的趨勢。如何在渠道碎片化、需求個性化的時代，為大潤發找到新的定位，這場“拯救行動” 的難度，可想而知。
03
關店止損後，
大潤發如何真正實現轉型？
麵對持續虧損與行業下行壓力，德弘資本為大潤發規劃的轉型路徑逐漸清晰。組織架構的優化是第一步。
今年5月，大潤發將原有五大營運區精簡為華東、華南、華北、東北四大區，原華中區湖北、江西16家門店劃入華東區，川渝25家門店歸入華南區，陝甘寧青6家門店並入華北區。這一調整旨在打破區域壁壘，整合供應鏈資源，提升運營效率。
在新業態探索方麵，大潤發明確收縮大賣場規模，押注中型超市大潤發Super與M會員店。據2025財年財報，大潤發已在多省開出33家大潤發Super、7家M會員店，這兩條新賽道，被德弘視為大潤發的“救命稻草”。
大潤發Super安徽太和翰林廣場店，圖源大潤發消息微信公眾號
其中，大潤發Super定位於介於大賣場與社區店之間，麵積為1500平方米至3000平方米，精選5000-8000款商品，其中超過1000款商品堅持長期低價，聚焦社區需求；M會員店則借鑒山姆少SKU、高周轉的模式，聚焦本土化高性價比商品，吸引追求品質的家庭客群。
好消息是，多重改變之下，大潤發的業績有短暫回暖。高鑫零售2025財年業績報告顯示，其營收715.52億元人民幣，淨利潤3.86億，同比上財年扭虧為盈。報告期內門店數量達到505家，覆蓋207個城市。
中超業態大潤發Super同店銷售實現5.9%的高增長，將成為未來集團新開店的主力業態；來自集團會員店的會員費收入為人民幣0.36億元，較上一年度的人民幣0.16億元增加人民幣0.2億元，增幅達125.0%，成新增長點。
大潤發M會員店常熟店，圖源大潤發消息微信公眾號
不過仔細分析，這份業績其實更多與關店止損密切相關。報告期內，大潤發關閉8家大賣場、1家中型超市，通過降本增效止住虧損。
從目前來看，大潤發的新嚐試，更多還是對標與借鑒，更像是一種差異化跟隨策略。中型超市大潤發Super更像是對標盒馬NB超盒算，主抓社區人群；M會員店則借鑒山姆模式，通過本土化商品與小包裝設計，避開高端進口賽道的直接競爭。
對於轉型方向，高鑫零售董事長華裕能有著明確規劃：“打造‘天天低價 + 社區生活中心’模式，結合商品力的提升，優化賣場動線，提升客戶體驗；運用現代技術和數字化工具，實現成本、效率和服務的平衡。”
在此框架下，大潤發正從多維度推進優化：在價格端，持續重塑低價心智，聚焦大單品策略，並將自有商品整合為“超省”、“潤發甄選” 兩大係列，主打源頭直供與高性價比，同時優化新品引進機製，強化商品差異化；在體驗端，通過調整商品陳列與場景設計，打造沉浸式購物環境。
圖源大潤發消息微信公眾號
盡(jin)管(guan)轉(zhuan)型(xing)初(chu)期(qi)有(you)一(yi)些(xie)積(ji)極(ji)信(xin)號(hao)，但(dan)大(da)潤(run)發(fa)麵(mian)臨(lin)的(de)深(shen)層(ceng)挑(tiao)戰(zhan)並(bing)未(wei)消(xiao)失(shi)。大(da)潤(run)發(fa)中(zhong)型(xing)超(chao)市(shi)以(yi)及(ji)會(hui)員(yuan)店(dian)的(de)品(pin)牌(pai)認(ren)知(zhi)度(du)仍(reng)需(xu)長(chang)期(qi)培(pei)育(yu)，更(geng)關(guan)鍵(jian)的(de)是(shi)，供(gong)應(ying)鏈(lian)整(zheng)合(he)與(yu)數(shu)字(zi)化(hua)建(jian)設(she)作(zuo)為(wei)轉(zhuan)型(xing)的(de)硬(ying)骨(gu)頭(tou)，需(xu)要(yao)持(chi)續(xu)且(qie)大(da)額(e)的(de)資(zi)金(jin)投(tou)入(ru)，這(zhe)對(dui)剛(gang)實(shi)現(xian)扭(niu)虧(kui)的(de)大(da)潤(run)發(fa)而(er)言(yan)，無(wu)疑(yi)是(shi)不(bu)小(xiao)的(de)壓(ya)力(li)。
傳(chuan)統(tong)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)的(de)轉(zhuan)型(xing)，從(cong)來(lai)沒(mei)有(you)一(yi)蹴(cu)而(er)就(jiu)的(de)案(an)例(li)，需(xu)要(yao)在(zai)戰(zhan)略(lve)上(shang)保(bao)持(chi)定(ding)力(li)，在(zai)執(zhi)行(xing)上(shang)持(chi)續(xu)優(you)化(hua)。大(da)潤(run)發(fa)的(de)轉(zhuan)型(xing)之(zhi)路(lu)已(yi)經(jing)走(zou)過(guo)小(xiao)半(ban)年(nian)，對(dui)於(yu)這(zhe)頭(tou)“零售巨獸”而言，如何在跟隨中找到突破點，如何將資金高效投入核心能力建設，是轉型能否成功的關鍵。
（本文頭圖來源於大潤發官網。）
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