文：李新怡

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

當前商超自有品牌，正處於“環境利好”與“跟風亂象”並存的複雜態勢。

一方麵
，市場環境變化為自有品牌創造了有利條件

，頭部與區域玩家紛紛加碼布局；另一方麵，“跟風”成了多數企業發展自有品牌的直接驅動因素，但自有品牌發展的關鍵難題未能突破，表麵繁榮下暗藏隱憂。

《中國自有品牌發展研究報告(2024—2025)》顯示，2022-2024年
，平均每家零售商每年新開發自牌產品數從83個增至142個。顯然，自有品牌已成為商超轉型的重要方向。

但熱潮之下，多數商超仍停留在照搬模仿、貼牌抄款的低水平階段。舉例來說，同價格同規格的果汁
、白酒等產品在不同超市貨架隨處可見。從深層次上講，企業戰略層麵定位模糊、缺乏係統規劃
，開發層麵自主能力薄弱
，未能契合自有品牌“以消費者需求為核心”的本質定位。

需要指出
，並非所有商超都適合開發自有品牌。其發展既需依托外部條件
，更離不開企業自身規模、開發能力與客群定位的精準適配。若盲目跟風入局
，往往難逃“開發即滯銷”的困境
，最終陷入“越發展越被動”的惡性循環。

01

全員競速

零售行業全員加碼，自有品牌成為商超的必爭之地。

頭部商超持續發力，永輝在2025年10月正式確立“商品中心化”戰略，計劃3年內打造100個億元級大單品，目標將自有品牌占比提升至40%
；大潤發推出“超省+潤發甄選”雙品牌矩陣，從單一低價向“低價不低質
，高價不高冷”的分層策略升級。

區域玩家緊隨其後。2025年上半年，胖東來自有品牌“東來優選”銷售同比增長68%，占總營收的18%；鮮風生活自有品牌占比已達40%，包含“超值”+“甄選”係列
，另設“麥語鮮風”(烘焙)、“鮮風醫藥”等細分品牌，形成差異化競爭壁壘
；中商超市“做精不做多”
，自有品牌由近2000個SKU縮減至200個以下。此外，各中小商超也緊跟布局
，全行業競速打造自有品牌。

自有品牌從“配角”到“主角”的變身，離不開發展環境的新變化。

市shi場chang環huan境jing層ceng麵mian，當dang前qian經jing濟ji低di迷mi，消xiao費fei者zhe更geng傾qing向xiang以yi更geng低di價jia格ge購gou買mai品pin質zhi可ke靠kao的de商shang品pin。在zai這zhe一yi背bei景jing下xia，一yi線xian品pin牌pai的de影ying響xiang力li在zai減jian弱ruo，消xiao費fei者zhe更geng追zhui求qiu性xing價jia比bi
，而er不bu像xiang以yi前qian那na樣yang過guo分fen依yi賴lai一yi線xian品pin牌pai商shang品pin

，這zhe是shi消xiao費fei市shi場chang的de顯xian著zhu變bian化hua。

與歐美

、日本等發達國家自有品牌爆發期的市場規律一致，這種“重性價比、輕品牌光環”需求特征，也為國內自有品牌發展創造了有利條件。

消費者認知層麵上
，山姆

、盒馬、胖東來等企業在自有品牌領域的發力
，對消費者進行了“教育”
，消費者開始願意嚐試商超自有品牌。這為自有品牌的發展奠定了消費者認知基礎。

liutonghuanjiecengmianshang

，daigongchangyushangchaodehezuoyiyuanzaitisheng。shangyougongchangxugengduodingdanxiaohuachanneng，xiayoushangchaoxuyaodijiashangpinyimanzugukejiagexuqiu，zhezhonggongxupipeituidongleziyoupinpaidaigongmenkandejiangdi，yixiejuyouyidingshengchannenglidechangshang，jiubeijulongqilai。

此ci前qian，部bu分fen工gong廠chang不bu願yuan代dai工gong
，或huo對dui起qi訂ding量liang等deng合he作zuo條tiao款kuan要yao求qiu比bi較jiao高gao。但dan如ru今jin
，越yue來lai越yue多duo在zai產chan能neng與yu品pin質zhi上shang有you著zhe一yi定ding把ba控kong能neng力li的de優you質zhi工gong廠chang，開kai始shi放fang手shou開kai放fang代dai工gong，甚shen至zhi是shi某mou些xie一yi線xian品pin牌pai工gong廠chang
，也ye開kai放fang了le代dai工gong業ye務wu。例li如ru
，統tong一yi企qi業ye就jiu為wei螞ma蟻yi商shang聯lian的de無wu糖tang茶cha和he方fang便bian麵mian等deng產chan品pin提ti供gong了le代dai工gong服fu務wu。

部分代工廠也會選擇放寬合作條款。一位業內人士告訴《第三隻眼看零售》，此前，工廠可能會要求現金支付，或是在發貨前就需企業預付一定貨款（如80%的貨款）
，而如今工廠在與商超合作時
，願意協商賬期或降低商超首付款比例，雙方合作的靈活性大大提升。

而商超經營模式的變化，也是推動自有品牌發展的重要原因。

以前商超推行成本領先戰略，場內銷售額越高，進貨規模就越大，大規模進貨能獲得供應商的低價優惠（規模效應），進jin而er降jiang低di成cheng本ben。而er在zai商shang品pin方fang麵mian，商shang超chao一yi般ban通tong過guo采cai購gou優you質zhi廠chang牌pai
，構gou建jian自zi己ji的de一yi盤pan貨huo

，供gong應ying商shang方fang麵mian則ze是shi將jiang各ge種zhong供gong應ying商shang做zuo排pai列lie組zu合he，從cong中zhong選xuan取qu最zui優you的de采cai購gou成cheng本ben和he最zui高gao效xiao率lv的de方fang案an，這zhe樣yang就jiu可ke以yi滿man足zu發fa展zhan了le。

但dan隨sui著zhe競jing爭zheng進jin入ru深shen水shui區qu，各ge個ge商shang超chao卯mao足zu了le勁jin做zuo調tiao整zheng做zuo變bian化hua。超chao市shi市shi場chang發fa展zhan充chong分fen，電dian商shang興xing起qi
，消xiao費fei者zhe眼yan界jie也ye在zai不bu斷duan提ti高gao
，傳chuan統tong零ling售shou的de商shang業ye模mo式shi吸xi引yin力li變bian得de不bu夠gou。

這些都迫使商超去思考一個問題：如何打造差異化？換句話說
，有沒有什麼產品能夠吸引到消費者，成為消費者到店消費的理由？而自有品牌便是答案。

02

“繁榮”背後

盡管自有品牌呈現出蓬勃發展的態勢，但實際上，大部分商超仍停留在起步階段，缺乏基於自身定位的差異化選擇——這也是采訪中大多數零售從業者的共識。

“爆款跟隨”成為行業標配。山姆Member's Mark堅果禮盒、盒馬榴蓮千層熱銷，其他企業便立即複製開發同類產品


，平均滯後周期僅1-2個月。產品形態、規格趨同嚴重，成分配方相似
，同類產品的規格、包裝幾乎一致，隨處可見1L的鮮榨果汁、9.9的白酒。

不可否認
，在自有品牌發展初期，“模仿”或許是短期的“捷徑”
，但“照搬”終究走不長久。

大多數本土企業發展自有品牌


，如何取得消費者信任是一大難關。

對於消費者而言，首次購買自有品牌商品，本質上是一種基於超市信任的“冒險嚐試”。這(zhe)種(zhong)冒(mao)險(xian)嚐(chang)試(shi)的(de)成(cheng)功(gong)與(yu)否(fou)
，在(zai)於(yu)商(shang)超(chao)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)的(de)品(pin)質(zhi)高(gao)低(di)。若(ruo)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)消(xiao)費(fei)體(ti)驗(yan)較(jiao)為(wei)滿(man)意(yi)，會(hui)進(jin)一(yi)步(bu)提(ti)升(sheng)其(qi)對(dui)超(chao)市(shi)的(de)忠(zhong)誠(cheng)度(du)和(he)信(xin)任(ren)度(du)
，進(jin)而(er)促(cu)進(jin)其(qi)他(ta)產(chan)品(pin)的(de)銷(xiao)售(shou)，以(yi)及(ji)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)的(de)複(fu)購(gou)。由(you)此(ci)，形(xing)成(cheng)正(zheng)向(xiang)循(xun)環(huan)。

但從當前行業實踐來看
，多數企業對自有品牌的運作方向，未能完全契合其“以消費者需求為核心”的本質定位
，問題集中暴露在兩大方麵：戰略層麵和開發層麵。

戰略規劃層麵上
，定位模糊
，缺乏係統性思考。很多商超負責人直言：“別人都在做自有品牌，不做的話就落後了。”單純跟風式布局
，是同質化現象嚴重的根源。

一些商超在開發自有品牌商品前，未深入研究自身目標客群的需求、消費能力和使用場景
，缺乏對自身客群的洞察，盲目跟風行業爆款或其他區域的熱銷品，以“大單品”為wei唯wei一yi導dao向xiang。既ji缺que乏fa整zheng體ti品pin類lei規gui劃hua，又you導dao致zhi商shang品pin重zhong複fu率lv高gao，無wu法fa形xing成cheng差cha異yi化hua競jing爭zheng優you勢shi。比bi如ru一yi些xie鄉xiang鎮zhen門men店dian抄chao襲xi城cheng市shi高gao端duan商shang品pin

，完wan全quan忽hu略lve客ke群qun購gou買mai力li和he消xiao費fei偏pian好hao差cha異yi，最zui終zhong導dao致zhi上shang架jia即ji滯zhi銷xiao。

商品開發層麵上
，自主開發能力薄弱，僅停留在初級“照搬”階段，無法實現真正的價值升級，主要體現為開發模式落後固化、能力與品類不匹配。

開發模式落後，仍以“抄款”為主。核心動作仍局限於模仿外觀、複製規格
，在配料、工藝、配方等關鍵環節無創新，與國外成熟自有品牌在產品力上差距顯著，缺乏真正的產品開發能力。

能力與品類存在不匹配的情況。部分商超在自身開發能力不足的情況下，盲目調整品類開發方向——從低門檻的非食品類（如紙巾
、紙杯）貿然轉向高門檻的食品類（如預製菜、低溫乳製品）。非食類產品，操作起來相對簡單。但食品開發需要專業的配料研究、yingyangchengfenbakongyujingxihuagongyinglianguanli，erbufenqiyeshangweijianlixiangyingdeyanfatuanduihejishuchubei，zuihoutuichudexinpinyaomepinzhibudabiao
，yaomequefashichangjingzhengli，xianru“開發即淘汰”的惡性循環。

03

先評估，再行動

全方位的自我評估，是超市開展自有品牌的必要環節。

企業開發能力的高低、庫房的大小、資金的充裕程度
、市場認可度、消xiao費fei者zhe基ji礎chu等deng等deng因yin素su，都dou影ying響xiang著zhe自zi有you品pin牌pai的de發fa展zhan。業ye內nei一yi致zhi認ren為wei，沒mei有you一yi定ding體ti量liang的de超chao市shi
，不bu要yao輕qing易yi嚐chang試shi自zi有you品pin牌pai。有you商shang超chao負fu責ze人ren更geng是shi坦tan言yan：“年入3-5億的企業做自有品牌就是災難。”

以單品開發為例，假定企業開發一個單品，從研發到生產需要投入20-30萬元，那麼開發10個單品就需啟動200-300萬資金。那麼若這些單品出現滯銷情況，那麼隨之而來就是包材過期

、損耗等問題，再次加重企業的資金負擔。

這些成本分散在研發
、供應鏈、生產籌備等多個環節，一旦滯銷
，不僅前期投入全部沉澱為沉沒成本

，還會觸發包材、原料、庫存、運營等多維度的連鎖損耗，對企業資金鏈形成“雙重擠壓”，尤其對中小規模企業可能造成致命衝擊。

商超除了要評估資金能力，更重要的是，商超要評估自身對自有品牌的認識是否正確


，是否存在動機錯位的情況。

不少業內人士認為，目前來看，很多商超單純將自有品牌視為“調改工具”而非“價值載體”，沒有將消費者作為中心去開發屬於自己的產品。所以不少企業在自有品牌發展上，常常陷入“開發→滯銷→虧損→放棄”的低水平循環中。

這就意味著，並非所有企業都需要做自有品牌，也並非所有超市企業都適合做自有品牌。

在完成能力評估、確定布局自有品牌後
，國內商超可聚焦兩類標杆企業——以山姆
、盒馬為代表的“研發驅動型”，靠差異化創新構建壁壘；以胖東來為代表的“商譽賦能型”，憑強信任背書打造質價比爆品。

二者雖路徑不同
，但均精準錨定自身核心優勢
，可為不同基礎的商超提供了可落地的借鑒方向。

山姆的優勢在於——提ti前qian錨mao定ding消xiao費fei趨qu勢shi並bing主zhu導dao產chan品pin創chuang新xin。山shan姆mu在zai開kai發fa單dan品pin時shi，會hui要yao求qiu工gong廠chang按an照zhao需xu求qiu更geng換huan產chan品pin的de關guan鍵jian原yuan材cai料liao，以yi此ci來lai滿man足zu特te定ding客ke群qun的de消xiao費fei需xu求qiu。

以Member’s Mark鷹嘴豆餅幹的開發為例，盡管餅幹底料由傳統小麥粉替換成燕麥粉後，已經具備低GI的屬性。但山姆仍主動要求代工廠用鷹嘴豆替代，因為鷹嘴豆不僅保留了餅幹低GI的屬性

，同時還將蛋白質含量提升了30%。相較之下，更換原料後的餅幹更加健康

，更符合中產家庭對健康飲食的需求。

同時，山姆與供應商的合作關係也更為緊密協同。山姆會提前6個月向一線代工廠輸出采購計劃
，以長期穩定的訂單換取“定製化生產權”，讓自有商品具備“品質超一線品牌、價格低20%-30%”的優勢。以山姆的天然水為例，1.5L裝無標簽天然水僅售2.57元，卻源自千島湖等優質水源地
，還采用可回收環保包裝，兼顧性價比與環保需求。

以胖東來為代表的“商譽賦能型”標杆
，關鍵是用“強信任資產”降低消費者決策成本，以質價比而非低價取勝。胖東來的自有品牌能快速成為爆品

，核心依托其30年積累的商譽——消費者購買其自有商品，本質是信任“胖東來的品控標準”
，甚至形成“買錯也放心”的心理，因為相信超市會妥善解決售後問題。

胖東來的產品營銷邏輯也值得借鑒。這是國內商超需要學習借鑒的地方——如何將產品的價值傳遞給消費者。有時候產品的銷售情況差，並非是產品真的“差”，產品的宣傳上也需要花些“巧思”。

胖東來會基於消費者使用場景

、購買情緒、行為畫像等，將商品的價值
，如商品工藝、品質等專業信息，轉化為消費者易懂的內容——文案、視頻，通過抖音、小紅書

、微博、公眾號等線上線下渠道傳播，強化消費者對商品價值的感知。