文：袁則

來源：聯商網（ID：lingshouzixun）

沃爾瑪近年正全力推進“以實體門店為核心的全渠道矩陣”轉型，社區店作為該戰略的重要組成部分

，與大賣場、電商業務形成互補協同。

截至目前
，沃爾瑪已在深圳布局4家社區店，2025年9月發布的新店招聘公告顯示，寶安、南山、福田
、龍華、龍崗等多個區域的新店即將開業。

沃爾瑪中國官宣稱
，沃爾瑪社區店模式已經跑通，接下來將在深圳進行規模化落地。從這一風格來看
，似乎與奧樂齊聚焦城市、穩紮穩打的做法有相似之處。

近日，聯商網實地探訪了沃爾瑪深圳第四家社區店-寶安萬達店(以下簡稱“寶安店”)。該店位於深圳市寶安區萬達廣場A館
，於9月13日開業，麵積近500㎡
，精選2000SKU，它是沃爾瑪經過測試驗證與迭代升級後
，在深圳進入規模化落地階段的產品，也是沃爾瑪“提供全渠道便捷服務”戰略邁入了精細化
、

深耕化的新裏程。

兩個多月之後的常態運營
，更能體現業態的真正效率。我們將其與另一家全球巨頭奧樂齊的門店(昆山金鷹店現場圖片)進行比對，旨在為行業提供參考。

01

自有品牌：布局階段與心智建設的差異

1
、沃爾瑪社區店：沃集鮮加速滲透，品牌培育中

寶安店最顯著的特征是沃爾瑪自有品牌“沃集鮮”的高占比。

沃爾瑪官宣開業期間該品牌占比30%，但從現場陳列觀察，沃集鮮預估占比已超60%：除金龍魚
、康師傅、喜力等少數知名品牌的糧油調味

、酒水飲料、方便麵外
，南北幹貨、休閑食品、有機雜糧、冷凍冷藏點心、快手菜
、冰淇淋等核心品類基本均為“沃集鮮”產品；非食絕大部分為“惠宜”自有品牌。

11月17日
，沃爾瑪中國宣布自有品牌“沃集鮮”全麵升級，近一年推出近千款新品(包含升級產品)，覆蓋生鮮、食品

、飲料等核心品類。

品牌升級的背後，更值得我們關注的是沃爾瑪的做事方式，包括嚴選供應商
、嚴苛品控、創新性研發、供應鏈效率等內容。

2
、奧樂齊：自牌模式成熟，心智強化精準

作為全球零售自有品牌模式的開創者，奧樂齊從起步階段就保持極高的自有品牌占比
，目前已有16個自有品牌
，銷售占比超90%，所以整體更側重於分品類的消費者心智強化。

門店內隨處可見“你的新鮮市集”“包裝小一點·新鮮多一點““不輸大牌·試試悠白““便宜有‘好肉’！新鮮不賣‘解凍肉’”等精準化宣傳標語
，還設有“奧家特賣WOW”“新低價”等專屬標識，持續強化“質價比”核心認知。

近期
，奧樂齊推出了踐行健康飲食方式的ALDI GOOD LIFE好生活係列，以及主打優質食材與美味的自有品牌ALDI GOURMET美食家係列。

兩者現階段的差異在於：沃集鮮仍處於品牌植入與宣貫強化的初期階段
，而奧樂齊的自有品牌體係已完全成熟
，通過場景化、分品類的價值傳遞，形成了穩定的消費者心智。

02

品類與陳列：集中化與效率化的不同路徑

在各個品類中，沃爾瑪社區店烘焙、肉類
、零食表現比較突出。

1、烘焙區：場景集中度差異明顯

沃爾瑪社區店的烘焙區采用L型動線設計，入口主通道沿牆右側布局燒臘、烤雞
、4組現製烘焙及2組吐司主食
；左側設置1組促銷台(陳列歐包、現製烘焙、蛋撻)與1組西點區(含榴蓮烘焙
、慕斯蛋糕、瑞士卷係列)，且(qie)西(xi)點(dian)區(qu)與(yu)沃(wo)集(ji)鮮(xian)益(yi)生(sheng)菌(jun)簡(jian)酸(suan)奶(nai)同(tong)櫃(gui)陳(chen)列(lie)，從(cong)陳(chen)列(lie)邏(luo)輯(ji)來(lai)看(kan)，庫(ku)存(cun)周(zhou)轉(zhuan)效(xiao)率(lv)仍(reng)有(you)優(you)化(hua)空(kong)間(jian)。總(zong)體(ti)而(er)言(yan)，整(zheng)體(ti)區(qu)域(yu)品(pin)類(lei)分(fen)布(bu)略(lve)顯(xian)分(fen)散(san)，更(geng)接(jie)近(jin)傳(chuan)統(tong)大(da)賣(mai)場(chang)調(tiao)改(gai)後(hou)的(de)風(feng)格(ge)。

奧樂齊的烘焙區布局則更注重集中化與場景化：2-4組現製烘焙貨架銜接1-2組烤雞熟食保溫櫃
，搭配1-2組吐司(以果漿、蜂蜜、純牛奶組合陳列)與1-2組西點。

核心吸睛點是“奧家廚房”冷藏櫃，集中陳列果切、鹵味
、熟食、穀碗、輕食、三明治等產品
，對年輕消費群體吸引力顯著。其整體空間利用更立體
，場景感更厚重，體現了更強的運營整合能力。

對超市而言，商品還是那些商品，但組合結構體現的場景
、量感呈現的衝擊力、包裝形式體現的時尚性
、hengzongxiangxingchengdekongjiangandenghuizhengtizuhechengyonghudexiaofeitigan
，shiqiyecaigouliheyunyinglidezongheshifang。congzhexiejiaodujiang，yuaoleqibi，woermashequdianhaiyoudiedaikongjian。

2、肉類與零食：陳列邏輯各有側重

肉類品類方麵，沃爾瑪社區店的“肉食主義”特征明顯，冷藏臥櫃陳列冷熟牛肉
、鹽焗雞
、鳳爪
、肉腸，冷凍區則有牛肉卷及冷鮮牛羊禽等產品
，但整體陳列以平鋪為主，層次感可以做更多豐富。

奧樂齊的肉類陳列更集中
、立體，通過“便宜有好肉”“新鮮不賣‘解凍肉’”等標語強化價值感知，同時優化陳列高度與密度
，提升視覺衝擊力。

休(xiu)閑(xian)零(ling)食(shi)領(ling)域(yu)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)社(she)區(qu)店(dian)以(yi)大(da)單(dan)品(pin)為(wei)核(he)心(xin)，量(liang)感(gan)突(tu)出(chu)，采(cai)用(yong)散(san)貨(huo)與(yu)整(zheng)箱(xiang)結(jie)合(he)的(de)陳(chen)列(lie)方(fang)式(shi)，排(pai)麵(mian)中(zhong)存(cun)在(zai)大(da)量(liang)非(fei)標(biao)箱(xiang)陳(chen)列(lie)
，包(bao)裝(zhuang)風(feng)格(ge)也(ye)豐(feng)富(fu)多(duo)元(yuan)。

大單品陳列較有氣勢，品項選擇豐富多樣。

奧樂齊則遵循“銷售+周轉”導向的陳列原則，不刻意追求排麵分割線統一、縱向美感等傳統大賣場標準
，除少數酒類飲料外，絕大部分商品均采用全球標誌性的SRC箱(即展即售包裝
，Shelf-ReadyCarton)，最大程度提高員工效率。

堆碼大單品基本以奧樂齊“超值”係列自牌為主，風格相對統一。

3、糧油調味與蔬果：資源傾斜差異顯著

糧油調味品類中
，沃爾瑪的7節貨架配置相對均衡：2節用於大桶油
、1節陳列生抽調料、3節放置醬料(鹽、雞精、火鍋調料等)、1節為幹調味料。

奧樂齊則更側重高頻周轉品類，調味醬料類陳列規模更大
，油類與米類以大單品堆碼或籠車直接陳列，聚焦高周轉商品的空間占比。

4
、蔬果品類：沃爾瑪有提升空間

這zhe是shi沃wo爾er瑪ma社she區qu店dian的de相xiang對dui弱ruo勢shi項xiang。受shou物wu業ye條tiao件jian限xian製zhi，門men店dian沿yan巨ju型xing立li柱zhu設she置zhi一yi圈quan蔬shu果guo冷leng藏zang櫃gui，銷xiao售shou氛fen圍wei有you強qiang化hua空kong間jian，大da單dan品pin特te色se可ke進jin一yi步bu凸tu顯xian，目mu前qian呈cheng現xian出chu“大賣場mini化”的特征。

奧樂齊的蔬果區則更注重聚集效應，動線設計上采用聯排布局，一側為冷藏櫃、一側為低層貨架
，物業條件允許時中間增設平堆區，陳列高周轉品項或大單品
，整體商品厚度與視覺飽滿度表現優秀。

5、價格策略：價值傳遞方式不同

沃爾瑪堅持“天天平價”的長期價值承諾，以“幫助顧客省錢，讓他們生活得更好”為核心。門店大量采用尾數定價策略
，6.99元、9.99元價格帶商品豐富，其中，9.99元價格帶涵蓋30多款烘焙商品
、HPP果汁、NFC果汁
、水餃包子、濃湯麵等；吐司係列已從開業初期的“超多9.99元”升級為“6.99元起”
，進一步強化性價比感知。

開業期間VS探店期間

同時
，沃爾瑪通過與佳潔士、君樂寶等頭部品牌深度合作，精簡SKU、整合供應鏈
，實現極致質價比。

不知是否是策略問題
，門店內的價格語言傳遞不多，僅少數柱頭標注“天天低價”解釋

，收銀區有“花得少
，過得好”的標語，價格語言符號與價值主張的外露比較簡潔。

奧樂齊則將“低價”作為核心屬性，門店內“好品質 夠低價”“全球連鎖精選平價超市”“質價比之選”“新低價”等標語隨處可見

，形成濃厚的價格感知氛圍。

奧樂齊通過“精簡冗餘環節
、聚焦核心需求”的模式降低成本，實現“品質不妥協，價格更優惠”的價值承諾
，在市場切入階段快速建立消費者認知。

當然，以上我們僅僅從“泛行業”的角度進行對比。不同企業有不同的角度和思考，不同階段有不同的策略邏輯

，不一定代表就是誰好誰不好！

而真正的比較，更多應來自於企業和門店自己的成長。

03

商業效率：各有邏輯

從運營角度看，門店的商業設備、空間規劃會是陳列的基礎
，而陳列最終會影響效率。

1、空間與設備利用：效率導向差異

沃爾瑪社區店配置了大量臥式冷櫃
，橫向展示麵更寬，但在社區店稀缺的物業麵積下，利用效率仍有優化空間。

奧樂齊則采用立式櫃體或組合式櫃體，通過科學動線設計
，確保所有商品與顧客距離≤3米，購物效率提升40%，更符合小型門店的空間優化邏輯。

2、人員配置：服務與效率的平衡

沃爾瑪社區店注重現場體驗，探店的中午時段仍有四五名員工專職負責試吃服務，當然，門店也配置了15台自助收銀設備提高人效。

據非官方消息，該店日均銷售額約7萬元，如何在維持服務體驗的同時平衡人力成本
，是其需要持續優化的課題。

奧樂齊則推行“全能型員工”模式，每位員工需掌握收銀、理貨、清潔、客服等全職能，核心精力集中在補貨、理貨
、外賣分揀等核心運營環節；mendiandaliangpeizhizizhushouyinshebei，jihubutigongewaizengzhifuwu。weijinyibutishengxiaolv
，bufenshangpinzhijiecaiyonglongchechenlie，juedabufenpinxiangkezhengxiangshanghuo，shixian“商品從物流中心到門店全程不離輪”的高效流轉。

3、線上業務：引流與履約的不同側重

沃爾瑪社區店將線上引流作為重要目標，門店柱頭與排麵大量設置“下載沃爾瑪APP
，萬千商品一站購齊，最快1小時達”的宣傳
，定位為全渠道矩陣的重要節點
，承擔為線上業務導流的功能。

奧樂齊的線上業務更側重履約效率
，入口處標注小程序配送範圍，店內宣傳聚焦小程序優惠活動；有條件的門店在收銀線外專門設置網上訂單集合處，方便外賣人員對接揀貨，流程更規範、效率更高，更強調成交場景的優化。

從渠道定位來看
，沃爾瑪社區店更像是大賣場的延伸，通過無會員費模式守護品牌心智，同時為線上業務賦能

；奧樂齊則更聚焦門店自身的成交效率
，線上線下協同更側重履約環節的優化。

寫在最後

尋找用戶最優體驗下的最佳效率

沃爾瑪與奧樂齊的社區店模式差異
，本質是企業基因與發展路徑的必然結果：沃爾瑪擅長大型賣場運營
，其社區店仍帶有明顯的大賣場影子


，在品類組合、陳列邏輯
、服務模式上延續了部分傳統優勢；奧樂齊則始終深耕小店業態，即便國內部分門店麵積接近千平米，仍保持了SKU精簡、效率優先的硬折扣業態核心邏輯，成為行業標杆。

兩家企業均具備強大的後台品控與供應鏈體係
，兼具國際化視野與本地化運營能力。業態的成功與否，核心在於能否找到“用戶最優體驗”與“運營最佳效率”的平衡點。對於底蘊深厚的企業而言
，進入新的業態領域必然麵臨“學習曲線”——這並非樂觀與否的態度問題，而是“履新”過程中必須麵對的邊界與生態適配挑戰。

沃爾瑪社區店的目標是打造“不收會員費的mini山姆”，目前來看，其在效率模型
、品類聚焦、心智傳遞等方麵仍有迭代空間。

未來，社區店仍將是零售行業最具張力的業態之一，沃爾瑪與奧樂齊的發展，既展現了業態的廣度與深度，也為行業提供了重要啟示：在社區零售賽道
，敬畏市場規律
、聚焦核心價值
、持續迭代優化，才是長期成功的關鍵。