文：李言
來源：Harvard Business Review
在全球零售行業，很少有企業能像沃爾瑪這樣持久而深刻地影響人們的日常生活。從1962年阿肯色州的一家小店起步，到如今業務遍及19個國家，運營著近10800家門店，服務全球數億顧客，它無疑是全球零售業最具代表性的標杆。
沃爾瑪全球CEO董明倫(Doug McMillon)於1984nianyixiaoshigongdeshenfenjiarugongsi，sanshinianhouzoushangshouxizhixingguangangwei。zaitazhizhangdeshiyunianjian，woermashizhongwenjuquanqiulingshouguanjunbaozuo。tabujinyinlinglegongsicongchuantonglingshoushangxiangquanqudaojutoudequanmianzhuanxing，yedailingtuanduichenggongyingduileyiqingchongji、供應鏈危機、電商崛起與組織重塑等多重挑戰。
近期，董明倫接受哈佛商業評論(Harvard Business Review)專訪，圍繞AI時代的轉型、企業使命、長期主義與組織能力展開深入對談。本文基於該訪談精編提煉，呈現了董明倫作為全球零售領袖的最新思考。
董明倫將於2026年2月1日卸任沃爾瑪全球CEO一職
01
AI將改變所有工作，
變革之路永遠沒有盡頭
問題：很多人會擔心，AI在提升效率的同時，也會對就業造成衝擊。您如何看待這一問題？目前沃爾瑪在AI領域的核心戰略是什麼？
董明倫：我認為記住自己是誰很重要，但同時也要對變革保持開放態度。一提到AI帶來的機遇，我首先想到的就是“增長”。生成式AI剛熱起來的時候，我們的心態和策略都比較平衡，講究攻守兼備。但漸漸地，我們的策略已經明顯轉向更積極的姿態。
其實自1990年(nian)代(dai)電(dian)子(zi)商(shang)務(wu)興(xing)起(qi)以(yi)來(lai)，線(xian)上(shang)購(gou)物(wu)的(de)體(ti)驗(yan)並(bing)沒(mei)有(you)發(fa)生(sheng)根(gen)本(ben)性(xing)的(de)變(bian)革(ge)，本(ben)質(zhi)上(shang)還(hai)是(shi)一(yi)個(ge)搜(sou)索(suo)框(kuang)加(jia)上(shang)商(shang)品(pin)列(lie)表(biao)的(de)模(mo)式(shi)。而(er)今(jin)天(tian)，我(wo)們(men)有(you)機(ji)會(hui)徹(che)底(di)重(zhong)塑(su)數(shu)字(zi)購(gou)物(wu)體(ti)驗(yan)：打造一個融合多媒體、更個性化、更具情境互動性的全新模式。這是我們目前重點投入的方向。
關於就業，我確實認為AIjiangyimouzhongfangshiyingxiangwomendemeiyigegangwei，wulunshitingchechanglishoujigouwuchedegongzuo，haishijishurenyuandejiaose，dangranyebaokuoguanlizhinengdezhuanxing。keyishuo，AI會改變所有崗位的工作方式，同時也會創造出全新的職業機會。
我們已經初步觀察到，這些新崗位或多或少都與AI相關。AI會替代某些任務，甚至部分職位，而我們的目標，是讓每一位員工都能掌握新工具，通過學習與適應繼續創造價值、推動增長，同時承擔起我們作為大型雇主應有的責任。
這正是我們未來幾年的努力方向。為此，我們已經采取了一些具體行動，例如向員工開放ChatGPT的使用權限，並提供相關工具支持大家學習成長，與企業共同踏上這場轉型之旅。
問題：您怎樣幫助員工擁抱這樣的變革，同時也正視他們可能產生的擔憂？畢竟現實中總有人適應得快，也有人可能跟不上步伐。
董明倫：其實我也常跟團隊開玩笑說：woreaigaibian，chufeigaibiandeduixiangshiwoziji。shuoshihua，renwangwangbuxianggaibianziji，quezongxiwangbierenqubian。suoyiwojiaodeguanjianshiyaotanchengmianduixianshi，bingqiebaochishizhongruyi。
就拿AI和(he)我(wo)們(men)現(xian)在(zai)的(de)情(qing)況(kuang)來(lai)說(shuo)吧(ba)。確(que)實(shi)有(you)太(tai)多(duo)未(wei)知(zhi)的(de)東(dong)西(xi)。有(you)些(xie)投(tou)入(ru)可(ke)能(neng)不(bu)會(hui)成(cheng)功(gong)。但(dan)從(cong)整(zheng)體(ti)來(lai)看(kan)，我(wo)認(ren)為(wei)大(da)多(duo)數(shu)方(fang)向(xiang)是(shi)能(neng)走(zou)通(tong)的(de)，我(wo)們(men)應(ying)該(gai)抱(bao)著(zhe)“它能成功”的心態去推進，努力讓願景成為現實，最終讓顧客過得更好。
我wo認ren為wei如ru果guo你ni坦tan誠cheng溝gou通tong，不bu斷duan提ti醒xing大da家jia我wo們men究jiu竟jing在zai為wei什shen麼me努nu力li。我wo們men是shi為wei了le更geng好hao地di服fu務wu顧gu客ke和he會hui員yuan，這zhe樣yang業ye務wu才cai能neng增zeng長chang，從cong而er為wei每mei個ge人ren創chuang造zao更geng多duo機ji會hui。那na就jiu讓rang我wo們men一yi起qi投tou入ru進jin來lai，邊bian做zuo邊bian學xue。
溝通節奏也很重要。你們多久溝通一次？多久真正聚在一起？我們非常重視線下麵對麵交流，包括和一線同事、門店經理的互動。每年我們都會把大家聚在一起，議程都是精心設計的，目的就是建立信任、坦誠對話、共同經曆，並且不斷提醒彼此我們的大目標是什麼。
如ru果guo過guo程cheng中zhong有you什shen麼me行xing不bu通tong，或huo者zhe出chu了le問wen題ti，那na就jiu坦tan然ran承cheng認ren，放fang下xia它ta，繼ji續xu推tui進jin下xia一yi件jian事shi。除chu此ci之zhi外wai，我wo也ye不bu知zhi道dao還hai有you什shen麼me更geng好hao的de方fang法fa。我wo認ren為wei你ni必bi須xu非fei常chang直zhi接jie、非常坦誠，給予人們所需的支持，鼓勵他們、陪伴他們，但必須投身於變革。因為不改變的代價，往往更讓人難以承受。
問題：在適應新技術的過程中，沃爾瑪如何看待責任分配？是公司需要承擔主要投入、推動變革，還是員工需要主動更新自身技能、適應變化？
董明倫：這個問題非常好。顯然，這是雙方共同的責任。
舉個例子：ruguonizaijinnianzaoxieshihoulaiwoermaneibukankan，jiuhuifaxianwomenmeigeren，baokuowozijizainei，douzaijijidixuexi。zaizheligongzuodeyidahaochu，jiushininengzhijiejiechudaonaxiezairengongzhinengqianyantuidongchuangxindelingdaozhe，keyisuishixiangtamentiwen、和他們交流，我們也確實都在這麼做。
到了今年春天，我和我的直接下屬團隊意識到，我們需要更多資源來支撐這場轉型。從高層角度看，我們很明確想要實現什麼：重塑電商的運營方式和顧客的購物體驗；賦能我們的員工；提升整體效率；更精準地管理庫存……這些目標都可以進一步細化並落地。
但問題在於，我們很多人一邊在學習這些新事務，一邊還要處理原有的日常工作。而這波AI變革的浪潮，已經撲麵而來。因此我們決定，設立一個直接向我彙報的新職位，並在幾個月前正式宣布，由丹尼爾·丹克(Daniel Danker)擔任。他來自Instacart(生鮮雜貨即時配送公司)，曾在優步(Uber)和臉書(Facebook)任職，是一位在AI時代成長起來的產品管理專家，不僅善於思考、解決問題，也對技術演進有著天生的敏銳度。
他的核心任務就是全麵推動沃爾瑪的AI轉型。我們並非要投入巨資去從頭搭建算力設施、研發最前沿的基礎模型，但我們必須成為全球最善於應用AI的企業之一。因此，丹尼爾正負責帶領公司向AI驅動的方向演進，重塑產品管理、設計體係，以及所有相關的組織變革管理。
conggongsicengmian，womenfeichangqingchuzhanlvezhongdianshishenme，yeyijingweizhecizhuanxingpeizhilezhuanmendeziyuanhetuidongjizhi。zheshiwomendangqianzhongdiantaolunhetuijindehexinshixiang。tongshi，woermazaiquanqiuyongyou210萬wan名ming員yuan工gong，我wo們men會hui為wei大da家jia提ti供gong所suo有you可ke用yong的de工gong具ju，並bing清qing晰xi地di傳chuan達da公gong司si對dui每mei個ge人ren學xue習xi和he成cheng長chang的de期qi待dai。隻zhi有you這zhe樣yang，我wo們men才cai能neng真zhen正zheng共gong同tong完wan成cheng這zhe場chang轉zhuan型xing。我wo也ye相xiang信xin，在zai這zhe個ge過guo程cheng中zhong，一yi定ding會hui湧yong現xian出chu許xu多duo來lai自zi一yi線xian和he基ji層ceng的de優you秀xiu想xiang法fa與yu創chuang新xin。
比如今天早上，我剛讀到一份來自美國山姆會員店員工的建議，她希望我們在Appzhongzengjiamougegongneng。xiangzheyangyuanziyixiandelingganhuibuduanchuxian，erzishangerxiadezhanlveyehuitongbutuijin，yinweiwomenzhengyiquanxindeziyuanpeizhifangshilaizhichizhechangbiange。
說到底，這也意味著公司必須以不同於以往的方式運作。這就是持續變革的本質，它永遠不會停止。
02
使命需要傳承和發展，
長期主義才是最大的確定性
問題：沃爾瑪的文化一直以“使命驅動”為核心，無論是創始家族還是您都反複強調這一點。它的內涵是否已經發生了變化？
董明倫：1992年，創始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)先生在接受總統授予自由勳章時，就為公司的使命定下基調，用簡單的話來說就是：“我們要向世界證明，人們既能節省開支，也可以生活得更好。”
因此，“花的少，過得好(Save money, Live better)”一直是我們堅守的宗旨。每一天，我們都在努力為顧客和會員創造價值。不過正如你所提到的，“過得好”這一內涵確實隨著時間在不斷豐富。舉個例子，2000年代中期，在沃爾瑪前任CEO李斯閣(Lee Scott)領導公司時，我們就開始致力於成為一家更可持續的企業。這隻是使命延伸中的一個側麵。
如今，我們關注的不僅是幫人們省錢，也包括為他們節省時間、支持社區發展、保護地球環境，以及在健康領域創造價值。我認為變化在於，我們對“過得好”有了更具體、更深入的理解，也更清楚作為一家企業、作為員工，我們該如何身體力行地去實現它。
問題：平衡公司使命和盈利壓力，尤其是在麵對短期業績時，您認為最關鍵的是什麼？您又是如何把握這種平衡的？
董明倫：這(zhe)裏(li)其(qi)實(shi)可(ke)以(yi)回(hui)顧(gu)一(yi)段(duan)曆(li)史(shi)。大(da)約(yue)在(zai)十(shi)多(duo)年(nian)前(qian)，我(wo)們(men)幾(ji)乎(hu)在(zai)同(tong)一(yi)時(shi)期(qi)啟(qi)動(dong)了(le)多(duo)個(ge)大(da)規(gui)模(mo)投(tou)資(zi)方(fang)向(xiang)。比(bi)如(ru)，我(wo)們(men)投(tou)資(zi)提(ti)高(gao)員(yuan)工(gong)的(de)薪(xin)資(zi)水(shui)平(ping)，後(hou)來(lai)更(geng)進(jin)一(yi)步(bu)，擴(kuo)展(zhan)到(dao)提(ti)供(gong)免(mian)費(fei)大(da)學(xue)教(jiao)育(yu)等(deng)超(chao)越(yue)薪(xin)酬(chou)的(de)福(fu)利(li)；我們同時投入數十億美元來降低商品售價，又投入數十億美元建設電子商務業務，還投資升級了整個公司的技術架構。
我剛接任CEO時，公司的營業利潤率大約在6%。但當時麵臨的現實是，前麵提到的所有這些投資——漲薪、降價、發展電商、升級技術——都還需要持續投入大量資金。因此，利潤率後來一度下降到4%多一點。這個下滑幅度實際上相當顯著。本質上，這是一次由股東承擔成本的、主動的戰略投資。目的非常明確：推動公司轉型，為長遠未來奠定基礎。
在這個過程中，最讓我感觸的是，沃爾頓家族、dongshihuiheguanlituanduishizhongzhanzaiyiqi。womengongtongtantaozhexiezhongdaxuanze，fanfutuiqiaofangan，zuizhongdachenggongshi，yuanyijieshouduanqiyinglishuipingdexiajiang。zheyangzuo，jishizaiweigongsideweilaibuju，yeshizhongmeiyoubeiliwomendeshiming。zhezhongchangqidegongshihejuexin，wojiaodefeichangzhengui。
這(zhe)些(xie)投(tou)資(zi)的(de)成(cheng)本(ben)，我(wo)們(men)沒(mei)有(you)轉(zhuan)嫁(jia)給(gei)顧(gu)客(ke)，也(ye)沒(mei)有(you)讓(rang)其(qi)他(ta)方(fang)麵(mian)承(cheng)擔(dan)，真(zhen)正(zheng)的(de)承(cheng)擔(dan)者(zhe)就(jiu)是(shi)我(wo)們(men)的(de)股(gu)東(dong)。而(er)最(zui)近(jin)幾(ji)年(nian)，隨(sui)著(zhe)我(wo)們(men)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)因(yin)電(dian)商(shang)業(ye)務(wu)而(er)進(jin)化(hua)，帶(dai)來(lai)了(le)像(xiang)沃(wo)爾(er)瑪(ma)會(hui)員(yuan)和(he)廣(guang)告(gao)這(zhe)些(xie)新(xin)的(de)收(shou)入(ru)來(lai)源(yuan)，我(wo)們(men)才(cai)得(de)以(yi)在(zai)繼(ji)續(xu)保(bao)持(chi)低(di)價(jia)、持續投資於員工薪酬的同時，逐步將營業利潤率重新提升了回來。
因此，這個周期持續了相當長的時間。我認為，它恰恰讓我們做到了兩件事：一是始終沒有忘記踐行使命，二是實實在在地完成了公司的轉型。
問題：作為全球最大企業的CEO，有趣的是您至今仍佩戴沃爾瑪的員工工牌。您現在還會投入多少時間深入一線？親臨現場的方式又有著怎樣的意義？
董明倫：這對我而言非常重要。如果說沃爾瑪有什麼一直堅持的傳統，那就是從創始人山姆·沃爾頓開始，領導者始終要親自走進門店。他甚至為此學會了開飛機，就為了能更快地穿梭於各地店鋪。
如ru今jin，我wo們men有you了le公gong司si專zhuan機ji。例li如ru在zai美mei國guo國guo內nei，我wo們men經jing常chang從cong阿e肯ken色se州zhou出chu發fa，對dui沃wo爾er瑪ma門men店dian和he山shan姆mu會hui員yuan店dian進jin行xing臨lin時shi走zou訪fang。如ru果guo你ni偶ou爾er留liu意yi社she交jiao媒mei體ti，可ke能neng會hui看kan到dao相xiang關guan記ji錄lu。事shi實shi上shang，我wo們men99%的走訪都是不提前通知的，連我自己也是臨時決定，隻是隨機出現在某個市場。
董明倫Facebook主頁，每月分享一線走訪實況
我們會直接走進一家沃爾瑪門店或山姆會員店，開口問一句“最近怎麼樣？”，接著就直接和員工交流，不管是收銀員、為(wei)線(xian)上(shang)訂(ding)單(dan)揀(jian)貨(huo)的(de)同(tong)事(shi)，還(hai)是(shi)其(qi)他(ta)崗(gang)位(wei)的(de)夥(huo)伴(ban)。明(ming)天(tian)我(wo)又(you)會(hui)出(chu)現(xian)在(zai)另(ling)一(yi)家(jia)店(dian)鋪(pu)裏(li)，而(er)他(ta)們(men)並(bing)不(bu)知(zhi)道(dao)我(wo)會(hui)去(qu)。這(zhe)真(zhen)是(shi)我(wo)工(gong)作(zuo)中(zhong)非(fei)常(chang)熱(re)愛(ai)的(de)一(yi)部(bu)分(fen)。
最近我剛剛去過墨西哥、加jia拿na大da和he中zhong國guo，走zou訪fang當dang地di的de山shan姆mu會hui員yuan店dian和he沃wo爾er瑪ma門men店dian，與yu員yuan工gong交jiao流liu。每mei一yi次ci這zhe樣yang的de互hu動dong都dou讓rang我wo收shou獲huo良liang多duo。每mei次ci走zou訪fang結jie束shu後hou，我wo的de待dai辦ban清qing單dan總zong是shi比bi去qu之zhi前qian更geng長chang。這zhe絕jue非fei負fu擔dan，而er是shi因yin為wei從cong一yi線xian了le解jie到dao的de情qing況kuang，往wang往wang能neng幫bang助zhu我wo們men推tui動dong整zheng個ge公gong司si變bian得de更geng好hao。
采訪者：麵對外界對沃爾瑪在環境與社會議題上的不同評價和多元期待，您如何應對批評與意見？
董明倫：回想二十一世紀初，當這類議題逐漸進入公眾視野時，我曾形容我們正在經曆一個“成熟的過程”。就像一家初創企業那樣，我們最初隻關注顧客和員工，並以此為基礎發展到今天的規模。後來在李斯閣、創始家族成員羅布·沃爾頓(Rob Walton)等人的引領下，公司開始意識到：以我們的規模和足跡，我們完全可以在提升業務的同時，也為地球和社區帶來更積極的影響。
我經常分享這個故事：當dang初chu我wo負fu責ze山shan姆mu會hui員yuan店dian時shi，我wo們men曾zeng經jing支zhi付fu費fei用yong請qing人ren處chu理li店dian裏li堆dui積ji的de紙zhi板ban箱xiang。這zhe些xie紙zhi箱xiang被bei打da包bao後hou就jiu當dang作zuo垃la圾ji運yun走zou了le。但dan隨sui著zhe我wo們men去qu了le解jie垃la圾ji填tian埋mai場chang、閱讀相關研究，並逐步認識到像我們這樣規模的企業能承擔的責任，我們開始意識到這些紙板其實具有很高的價值。
於是，我們從“付錢請人運走”轉變為“向他們收費來回收”，因為這些紙板本身就值得被循環利用。僅僅因為這個認知轉變，我負責的業務在一年內就節省了大約5000萬美元(約合人民幣3.5億)的成本。
類似這樣的轉變其實在二十年前就已經開始出現。隨著公司的持續成長，我們也在不斷學習和更新認識。所以，無論是麵對媒體、政府工作人員，還是回應外界的批評，我的態度始終非常務實：難道您不希望沃爾瑪減少浪費嗎？這既能幫我們節省成本，也讓我們能進一步降低商品價格，本身就是一個明智的商業決策。
我們所做的所有這些工作，無論是提升業務、fuwugukehaishizhichiyuangong，doutongyangzhongyao。henduoshihou，qubiezhizaiyusikaowentideshijiankuadu。yidannikaishiyongchangqizhuyideshijiaokandaiwenti，suoyouzhexiexingdongbeihoudeluoji，jiuhuibiandeyimuleran。
03
關鍵時刻要敢於放權，
組織的韌性遠比想象要強
問題：您能否談談，在帶領沃爾瑪度過疫情和供應鏈危機的過程中，您學到了哪些經驗？
董明倫：當然，要完整分享我們在疫情期間對自己和公司的所有認識，可能需要很長時間。但對我而言，最深的一點體會是：我們的員工展現出了超出想象的能力。無論是在門店、在供應鏈、在山姆會員店，還是遍布各個管理層，他們所表現出的判斷力和決策速度，都令我深感敬佩。
在zai疫yi情qing之zhi前qian，我wo一yi度du認ren為wei我wo們men已yi經jing行xing動dong得de夠gou快kuai了le，盡jin管guan我wo從cong未wei對dui效xiao率lv完wan全quan滿man意yi。但dan疫yi情qing把ba所suo有you節jie奏zou都dou推tui向xiang另ling一yi個ge量liang級ji。關guan於yu如ru何he確que保bao人ren員yuan安an全quan、如何管理供應鏈、如何協助開展檢測、如何最終推動疫苗接種……無數決策需要迅速做出。
當我們全都轉向通過Zoom線上協作時，公司內部的溝通與決策節奏，從以往按周、按月推進，轉為按天、按周來推動。我們每天早上碰頭，快速明確當天必須解決的關鍵問題。和所有人一樣，我們一開始也沒有答案。
這迫使我們更大膽地授權，把決策權交給具體的個人或團隊，告訴他們：“明天告訴我們你們做了什麼、為什麼這樣做，但不必等待批準，現在就可以行動。”盡管壓力巨大，他們依然做出了許多既快又好的判斷。近期在應對關稅等問題時，這種能力再次得到了印證。
員工們展現了出色的應急決策能力。無論是快速調整采購產地、轉(zhuan)移(yi)生(sheng)產(chan)資(zi)源(yuan)，還(hai)是(shi)精(jing)準(zhun)把(ba)握(wo)時(shi)機(ji)與(yu)流(liu)程(cheng)節(jie)奏(zou)，都(dou)做(zuo)得(de)非(fei)常(chang)到(dao)位(wei)。今(jin)年(nian)以(yi)來(lai)，我(wo)們(men)的(de)庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)一(yi)直(zhi)保(bao)持(chi)得(de)很(hen)好(hao)，這(zhe)對(dui)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)至(zhi)關(guan)重(zhong)要(yao)。庫(ku)存(cun)過(guo)高(gao)會(hui)帶(dai)來(lai)額(e)外(wai)成(cheng)本(ben)、降價壓力和其他負擔；庫存不足又會錯失銷售機會。麵對持續波動的複雜局麵，他們應對得遊刃有餘，表現和疫情期間一樣出色。
這裏我想補充一點，以美國業務為例，我們所銷售的商品中，略超過三分之二是在美國本土製造或種植的。盡管我們在19geguojiakaizhanyewu，danmeiguowoermashiwomentiliangzuidadeshichang，zhegebiliyeweiwomentigonglexiangdangderenxing。qiyuyuesanfenzhiyideshangpinzelaiziquanqiugedi，baokuozhongguo、墨西哥、加拿大、越南等超過100個國家和地區。對於這部分多元化的供應鏈，我們的團隊也一直管理得非常出色。
所以，我最大的體會是：我比以往任何時候都更加信任團隊，也更願意把責任交給人。
問題：如今企業轉型似乎永無止境，技術、市場都在持續變化。您如何確保沃爾瑪的轉型不隻是不斷追逐新項目，而是真正建立起能持續自我革新的組織能力？
董明倫：你得真正下決心去改變才行。剛才你問到這點時，我也回想起大概十二年前剛擔任CEO時的狀況。那時候，我們在美國的超級中心(大賣場)業務同店銷售是負增長的，電商業務幾乎可以忽略不計，我之前負責的國際業務也麵臨不少挑戰。
談到戰略和轉型，當時確實有很多困惑和未知。我和領導團隊很早就做了一個決定：我們必須向整個組織明確“什麼是不會變的”，因為需要改變的事情實在太多了。如果一開始就逐條討論所有要變的內容，每個人都會感到無所適從。
當時我們傳遞給全公司的信息是：我們堅信創始人山姆·沃(wo)爾(er)頓(dun)留(liu)給(gei)我(wo)們(men)的(de)使(shi)命(ming)是(shi)永(yong)恒(heng)的(de)，即(ji)幫(bang)助(zhu)人(ren)們(men)省(sheng)錢(qian)，過(guo)得(de)更(geng)好(hao)。我(wo)們(men)相(xiang)信(xin)公(gong)司(si)傳(chuan)承(cheng)的(de)四(si)大(da)核(he)心(xin)價(jia)值(zhi)觀(guan)是(shi)正(zheng)確(que)的(de)，我(wo)們(men)也(ye)期(qi)待(dai)企(qi)業(ye)的(de)文(wen)化(hua)與(yu)行(xing)為(wei)始(shi)終(zhong)與(yu)這(zhe)些(xie)價(jia)值(zhi)觀(guan)保(bao)持(chi)一(yi)致(zhi)。無(wu)論(lun)未(wei)來(lai)如(ru)何(he)變(bian)化(hua)，你(ni)加(jia)入(ru)的(de)沃(wo)爾(er)瑪(ma)，在(zai)“如何對待人”和“我們希望領導者如何帶領團隊”這兩點上，將始終如一。
順便提一句，這些價值觀當中就包括“追求卓越”。我們始終堅持高標準、保持高期待，同時也做到尊重個人、誠信做事、服務顧客。這些價值觀不會改變。而除此之外的一切，我們都可以調整。如果將來顧客不再需要線下門店，我們就不會繼續保留它們。
womenzhuanxingdediyibu，jiushiquanlizhuigandianshanglangchao，dajianzhenzhengyiyishangdedianshangyewu。zhegeguochengrangwomenzhujianrenshidao，bixuconggenbenshanggaibianwomendegongzuofangshi。womenxuyaoba“設計”當作一項核心能力來打造，需要建立產品管理體係，也需要引入許多科技公司所具備、而我們過去比較欠缺的關鍵職能。
過去，我們很多重大決策是由運營團隊、門店負責人和采購部門推動的，但事實上，我們必須轉變思維：將顧客和會員置於中心，從他們的需求倒推，再來構建相應的技術和業務體係。
這也帶來了比我起初預期更深刻、更徹底的組織變革。所以回到你的問題，對於一家大公司來說，關鍵是要讓自己“持續處於準備改變的狀態”，而不是隻改一次就結束。這意味著要持續學習、更新思維方式、調整組織架構、建立新的能力，並保持更快節奏的自我革新。隻有這樣，才不會再被時代拋在後麵。
問題：作為經曆重大轉型的領導者，回顧這段曆程，您會給同行哪些建議？
董明倫：相信你的直覺。
我感觸很深的一點是，很多人在一個職位上待久了，往往會惋惜一件事：行xing動dong得de不bu夠gou快kuai。雖sui然ran我wo們men第di一yi次ci見jian麵mian時shi，許xu多duo事shi還hai不bu那na麼me明ming朗lang，但dan我wo當dang時shi確que實shi一yi心xin想xiang著zhe如ru何he把ba電dian商shang業ye務wu做zuo起qi來lai，怎zen麼me用yong好hao我wo們men手shou上shang已yi有you的de資zi源yuan，包bao括kuo那na麼me多duo實shi體ti門men店dian，讓rang它ta發fa展zhan成cheng一yi項xiang真zhen正zheng有you份fen量liang的de業ye務wu。那na段duan時shi期qi，投tou入ru非fei常chang大da。
danwodangshimeiyouwanquanyishidaodeshi，zhegeguochengshijishanghuituidongzhenggegongsigaibianyunzuofangshi。houlai，womenheguanlituanduizhujianmingbailezheyidian，yekaishicaiquxingdong，nulirangzuzhifanyinggengkuai、本質上變得更數字化。我們內部常說一句話：“以人為本，技術賦能”。我們既要追求技術的卓越，做到最好，但更要從“人”出發。無論是顧客還是員工，一切都應當圍繞人展開，技術是服務於人的工具。
當dang時shi有you很hen多duo事shi我wo其qi實shi沒mei徹che底di想xiang透tou。等deng後hou來lai懂dong了le，我wo又you有you時shi行xing動dong得de不bu夠gou快kuai，會hui顧gu慮lv別bie人ren的de看kan法fa，或huo者zhe擔dan心xin組zu織zhi能neng不bu能neng承cheng受shou這zhe麼me多duo變bian化hua。但dan我wo後hou來lai學xue到dao的de是shi：組織的承受力其實比我們想象中要強。你必須全心投入，快速行動。當你內心深處知道一件事是對的，就應該行動起來，不要等太久。
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