文：梁宵
來源：中國企業家雜誌（ID：iceo-com-cn）
掌管中國規模最大的連鎖餐飲集團，百勝中國CEO屈翠容卻說自己是個“安全感有點低的人”，所以她一直強調——“穩”。
要在瘋狂的外賣大戰中穩住陣腳不是一件容易的事情，百勝中國的定力多少來自於曾經吃過的虧——8年前的那次戰況曆曆在目，參與補貼的必勝客獲得了階段性的流量，卻在之後不得不吞下銷量下滑的苦果，“這是我們得到的教訓”，屈翠容說，補貼總會過去，一定要算好賬。
在她看來，經營就是數學問題：哪些訂單補貼能賺錢，哪些卡在盈虧平衡點上，哪些肯定虧錢——這樣的生意肯定不能做。她不喜歡燒錢，哪怕是新業務——可ke以yi前qian期qi投tou資zi一yi點dian，但dan不bu能neng忍ren受shou虧kui錢qian，比bi如ru肯ken悅yue，這zhe個ge從cong肯ken德de基ji內nei部bu孵fu化hua出chu來lai的de咖ka啡fei業ye務wu，近jin一yi年nian內nei以yi幾ji乎hu日ri均jun四si店dian的de閃shan電dian速su度du擴kuo張zhang，門men店dian數shu量liang從cong500家衝到1800家；如果使用咖啡月卡，一杯肯悅咖啡最低隻要6元錢——這個價格恐怕會讓那些在9.9元鏖戰中苦苦硬撐的對手們捏了一把冷汗。
“（6元的價格）我們還真能賺到錢，放心。”屈翠容在接受《中國企業家》提問時表示。
包括肯德基、肯悅、肯律的“三合一”門店。
極致的成本控製，背後是百勝中國日積月累下來的規模優勢，並由此轉化生成的運營優勢。進入中國市場38年，百勝從最初的兩大品牌樹——肯德基和必勝客，擴展到包括肯悅、KPRO（新推出的輕食）、拉瓦薩（合資運營的高端咖啡）、塔可鍾（墨西哥風味快餐）、黃記煌等在內的生態群；與此同步，百勝中國供應鏈、研發、數字化與會員體係、人力培訓的大中台也在不斷加固、升級，在“前端分層、後端聚合”的發展策略下，數個品牌和萬餘家門店共同分享資源、分攤成本，彼此賦能，相互補位，推動著百勝中國的增長飛輪越轉越快。
“就像竹林一樣，”屈翠容打了一個比方。她出生在福建一個山村，家門口就有一片竹林，她見識過這個群落的獨特生長奇跡——potuerchuzhiqian，tamenyizaididishenmaishunian，meigenzhuzidegenxibicixianglian，qiafengheshidetiaojian，tamenhuixunsubadierqi，yitianshenzhijiunengchanggaoyimi。tahaobuhuaiyi，xianzaidebaishengzhongguo，jijiangjinrutongyangdebaofashichengchangqi。
從1987年到2020年，百勝中國用33年的時間開出一萬家門店，接下來的5年裏，這個數字一下子衝破了1.7萬家，目前看起來，兩年前提出的“2026年2萬家”的目標近在眼前，新目標也在2025年11月份的“投資者日”上提了出來——門店總數要在2028年超過2.5萬家，2030年突破3萬家；在門店數量刷新的同時，收入和利潤也將同步提升：未來三年係統銷售額實現中至高單位數的年均複合增長，經營利潤實現高單位數的年均複合增長，預計到2028年，百勝中國的經營利潤率不低於11.5%。
這也是百勝中國RGM3.0戰略的目標。RGM戰略最早在2021年提出，三個字母分別代表韌性（resilience）、增長（growth）、護城河（moat），1.0時代（2021年~2023年），“韌性”是首要任務，此後的2.0時代（2023年~2025年），增長成為發展重點，而到了剛剛拉開帷幕的3.0時代，百勝中國決定“三管齊下”。
“現在我們更激進一點——三個都要同時保證。”屈翠容說，她認為如今的百勝中國已有足夠的能力平衡發展三大目標，但她同時強調，韌性還是第一位的。“穩了才能持續增長，否則再快的生意都如同建造在流沙之上。”
麵對持續內卷的競爭環境，價格戰怎麼打？如何加固自身的“護城河”？身處不斷變化的消費市場，未來的增長空間在哪裏？下沉市場怎麼突破？邁入快速迭代的AI時代，怎樣引入技術變革？需要警惕哪些風險？百勝中國CEO屈翠容、CFO丁曉、CTO張雷接受了包括《中國企業家》在內的媒體采訪。
01
談競爭：“我不喜歡燒錢”
問：咖啡市場的競爭越來越白熱化，之前“9.9元”的價格大戰讓參與其中的企業都比較“受傷”，而在購買9.9元咖啡月卡的情況下，一杯肯悅咖啡最低能到6元，是可以賺錢的嗎？
屈翠容：還(hai)真(zhen)可(ke)以(yi)賺(zhuan)到(dao)錢(qian)。我(wo)們(men)不(bu)可(ke)能(neng)去(qu)燒(shao)錢(qian)，我(wo)也(ye)不(bu)喜(xi)歡(huan)燒(shao)錢(qian)。當(dang)然(ran)一(yi)個(ge)新(xin)業(ye)務(wu)，一(yi)開(kai)始(shi)投(tou)資(zi)一(yi)點(dian)是(shi)可(ke)以(yi)的(de)，但(dan)做(zuo)生(sheng)意(yi)是(shi)為(wei)了(le)賺(zhuan)錢(qian)，不(bu)是(shi)為(wei)了(le)虧(kui)錢(qian)，這(zhe)個(ge)思(si)路(lu)必(bi)須(xu)要(yao)先(xian)搞(gao)清(qing)楚(chu)。比(bi)方(fang)說(shuo)肯(ken)悅(yue)咖(ka)啡(fei)，我(wo)們(men)的(de)構(gou)想(xiang)就(jiu)是(shi)這(zhe)樣(yang)，既(ji)要(yao)有(you)韌(ren)性(xing)，又(you)要(yao)有(you)增(zeng)長(chang)，還(hai)有(you)要(yao)護(hu)城(cheng)河(he)——要求是很高，但我們還真能做出來。
首先，我們開店采用的是“肩並肩”的(de)策(ce)略(lve)，這(zhe)一(yi)點(dian)很(hen)重(zhong)要(yao)。但(dan)這(zhe)個(ge)策(ce)略(lve)不(bu)是(shi)拍(pai)腦(nao)袋(dai)想(xiang)出(chu)來(lai)的(de)，當(dang)時(shi)是(shi)什(shen)麼(me)情(qing)況(kuang)呢(ne)？門(men)店(dian)的(de)外(wai)賣(mai)占(zhan)比(bi)上(shang)去(qu)了(le)，部(bu)分(fen)門(men)店(dian)前(qian)端(duan)座(zuo)位(wei)的(de)利(li)用(yong)率(lv)就(jiu)下(xia)來(lai)了(le)，坪(ping)效(xiao)受(shou)到(dao)了(le)影(ying)響(xiang)，就(jiu)要(yao)想(xiang)怎(zen)麼(me)辦(ban)——womenshiguo，tuiyibufenmianjigeiyezhu，danshiwentijinjiezheyouchuxianle，yinweimendianyibanshiguizhengdechangfangxing，bukenengqiechuyijiaotuigeiyezhu，houduanchufanghaishiyaobaoliude。namehao，gancuifenzuyibufengeikenyue——相當於前端就可以進行產品和客戶分層了——吃炸雞的、喝咖啡的都有各自的空間。
而後端，我們又是整合的，店經理可以管理兩個區域——生sheng意yi多duo了le，獎jiang金jin也ye多duo了le，但dan各ge個ge業ye務wu板ban塊kuai的de人ren力li成cheng本ben相xiang當dang於yu降jiang低di了le，租zu金jin還hai分fen攤tan出chu去qu一yi部bu分fen，這zhe樣yang的de門men店dian與yu獨du立li門men店dian的de財cai務wu模mo型xing是shi完wan全quan不bu一yi樣yang的de，啟qi動dong期qi的de成cheng本ben就jiu能neng控kong製zhi住zhu，這zhe樣yang慢man慢man把ba生sheng意yi做zuo下xia去qu，繼ji續xu把ba規gui模mo、效率進一步優化。所以很多創新都是逼出來的，如果生意很好做，我也想休息，但是競爭很激烈，就要不斷創新。
除了“肩並肩”的策略，我們還改變了產品結構，你喝氣泡咖啡還是？
問：拿鐵。
屈翠容：那我們就賺得少了。氣泡咖啡的話，利潤會更多一點，因為咖啡的原材料，一個是咖啡豆，價格變化幅度很大；另外在中國市場，最貴的原材料是奶，所以我們當時就想，什麼咖啡可以不加奶？
後來有人提出，是不是可以加氣泡？我覺得很好，唯一的問題就是氣泡咖啡是新鮮事物，市場可能不接受；但是沒關係，中國很多年輕消費者，願意嚐試新事物，所以我們就推出了蘋果、鳳梨……各種口味的氣泡咖啡。我們Lavazza（拉瓦薩）也(ye)有(you)氣(qi)泡(pao)咖(ka)啡(fei)，但(dan)到(dao)目(mu)前(qian)為(wei)止(zhi)，我(wo)個(ge)人(ren)還(hai)是(shi)覺(jiao)得(de)肯(ken)德(de)基(ji)的(de)氣(qi)泡(pao)咖(ka)啡(fei)要(yao)更(geng)好(hao)，因(yin)為(wei)兩(liang)者(zhe)的(de)工(gong)藝(yi)不(bu)同(tong)，肯(ken)悅(yue)這(zhe)邊(bian)有(you)專(zhuan)門(men)的(de)設(she)備(bei)，氣(qi)泡(pao)是(shi)打(da)進(jin)去(qu)的(de)，這(zhe)就(jiu)像(xiang)喝(he)啤(pi)酒(jiu)，有(you)氣(qi)和(he)沒(mei)氣(qi)的(de)感(gan)覺(jiao)完(wan)全(quan)不(bu)一(yi)樣(yang)。
所以今年6月，肯悅咖啡有一半的飲品銷售來自於氣泡咖啡，消費者歡迎，成本也能控製好，所以6塊多肯定也能賺到錢，放心。
丁曉：我補充兩點。第一個就是，肯悅咖啡用卡的話大概6塊多，原價也有十幾塊的，所以平均下來，每杯是9~10塊錢。更重要的是，過去幾年，不同的競爭對手多次調價，有時8塊、9塊，有時15塊，但我們幾乎沒變過。
weishenmeyaoluozaizhegejiagequjianne？yigegengdadebeijingjiushi，zhongguoxiaofeizhepingjunmeirenmeiniandekafeiyinyongliangshishijibei，tongyangzaidazhonghuaqu，xianggangdezhegeshuzijiejin100杯，亞洲其他市場，像新加坡、韓(han)國(guo)更(geng)是(shi)多(duo)達(da)幾(ji)百(bai)杯(bei)，對(dui)比(bi)下(xia)來(lai)，中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)還(hai)有(you)巨(ju)大(da)的(de)上(shang)漲(zhang)空(kong)間(jian)。而(er)且(qie)中(zhong)國(guo)人(ren)不(bu)是(shi)不(bu)喝(he)咖(ka)啡(fei)，更(geng)多(duo)的(de)人(ren)現(xian)在(zai)喝(he)的(de)是(shi)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)，所(suo)以(yi)第(di)一(yi)步(bu)，我(wo)們(men)要(yao)爭(zheng)取(qu)的(de)就(jiu)是(shi)速(su)溶(rong)咖(ka)啡(fei)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)，定(ding)價(jia)9~10塊錢也是出於這樣的考慮。
問：今年各大平台都在大力投入外賣業務，競相發放補貼，對百勝中國的影響是什麼？
屈翠容：對我們的影響比較有限，不管是短期還是長期，都是如此。因為外賣大戰不是第一次發生，上次是在2017年，還戰得蠻厲害的，當時肯德基沒怎麼參與，因為知道補貼一定會斷，不可能一直燒錢；相對的，必勝客要了一些補貼，然後到了第二年（2018年）就很“受傷”，因為銷售額一下子就下來了，股東自然也不是很高興。沒辦法，補貼沒了，銷售自然就會受到影響——這也是我們得到的一個教訓。
所以在這次的外賣補貼中，我們還是比較謹慎的，沒有馬上參與，先算了算賬——其實經營都是數學問題。計算之後我們就得出幾點：有些訂單參與補貼是不賺錢的，有些存在一個臨界點，這些我們都會細算，看對利潤的具體影響到底如何。
在這個基礎上，我們後來實施了不同的策略：肯悅品牌還在成長期，而且平台對飲料這方麵的補貼力度比較大，所以我們就參與進去，要了一些流量；但食物方麵就沒怎麼參與。同時，我們還趁著平台“混戰”的時點，達成了一些比較有利的長期合作約定。
所以，今年平台來來回回的補貼變化對我們影響不大，反而銷售和利潤都上漲了一些；現在飲料部分補貼少了，對我們影響也有限，因為之前我們已經針對補貼退出的情況做好了準備。對我們來說，銷售也要、利潤也要，短期也要、長期也要，就是要——穩。
02
談AI應用：“不是要代替人，不然項目沒開始就死了”
問：百勝中國較早就進行了AI應用的探索，新技術會給餐飲企業帶來哪些變化？
張雷：有一點很重要。此前，百勝中國的數字化係統已經很完整，產品、人力、現xian金jin管guan理li係xi統tong都dou有you，但dan不bu是shi同tong一yi時shi期qi搭da建jian的de，所suo以yi技ji術shu平ping台tai也ye不bu同tong，要yao把ba他ta們men串chuan在zai一yi起qi，難nan度du很hen大da，除chu非fei全quan部bu翻fan盤pan，重zhong做zuo一yi遍bian，那na樣yang的de話hua投tou資zi是shi巨ju大da的de。但dan是shi現xian在zai，借jie助zhu於yu生sheng成cheng式shiAI，可以把不同代際的技術連接起來，縮短係統改造時間，改造成本也可以大幅降低。
丁曉：我舉兩個例子。就拿必勝客來說，以前需要店員在廚房跑來跑去看單、製作，現在每個店裏都有i-Kitchen係統，能把消費者的訂單全部集中，拆解之後再“合並同類項”，統一分派到不同的工作台，這樣就能提高運營效率。
必勝客新的門店模型WOW店，已經開了大概250家。
另外還有一個，現在必勝客所有的披薩製作都會通過鏡頭進行質量檢測，拍攝很容易，難的是判斷，而且要達到85%的合格率也容易，97%以上的合格率就很難——就是“二八”原則，最後20%的完善要花費80%的精力，所以之前都是餐廳經理親自把關質量。現在AI能做到自動識別，那麼經理就可以把時間聚焦在更好的客戶服務上，或者有精力去管理更多的門店。這隻是兩個小例子，AI技術對餐廳運營的改變會在方方麵麵。
問：目前AI技術還處於發展初期，應用的時候需要注意哪些問題？另外，這種改變涉及到近2萬家門店、幾十萬名員工，如何推動新技術的有效落地？
張雷：我們現在推出了Q睿（餐廳運營）、D睿（外賣運力協調）、C睿（客服答疑）等(deng)智(zhi)能(neng)體(ti)，運(yun)行(xing)背(bei)後(hou)需(xu)要(yao)大(da)量(liang)的(de)數(shu)據(ju)支(zhi)撐(cheng)，但(dan)相(xiang)比(bi)於(yu)大(da)模(mo)型(xing)的(de)數(shu)據(ju)，我(wo)們(men)更(geng)多(duo)采(cai)用(yong)的(de)還(hai)是(shi)自(zi)己(ji)內(nei)部(bu)的(de)知(zhi)識(shi)庫(ku)，以(yi)及(ji)私(si)域(yu)數(shu)據(ju)，過(guo)去(qu)我(wo)們(men)積(ji)累(lei)了(le)很(hen)多(duo)，包(bao)括(kuo)餐(can)廳(ting)選(xuan)址(zhi)開(kai)發(fa)、商圈、商業體、學校、醫院等方麵的數據，還有一些數據來自於地圖廠商、平台公司。
這樣可以盡量避免大模型AI幻覺的問題，也不能說完全杜絕，所以我們內部也有一個應用規則，就是當有些答案不太確定、模棱兩可的時候，AI要直接回複“我還不知道怎麼回答”，然後記錄下來，作為下一步業務場景研發的方向。
說到員工應用的話，還是要慢慢培養習慣。我們做過一些對比。目前，AI預測會優於一些經驗尚淺的店經理，但富有經驗的店經理做出的預測準確率還是要高於AI的，所以我們現在的智能體隻是提供建議，最後的決策權還是在餐廳。至少現在，我們還是相信人比機器聰明，要有一個過程讓AI進化，也讓大家接受。
屈翠容：我補充一下，雖然技術水平上我跟雷總差得遠，但是管項目這件事還是會的。我們從2015年開始就大力投資會員係統，到今天已經有5億多會員了，包括會員體係，我們做了幾年的數字化項目，這個過程學到一點，就是要容許自己犯錯。所以到了AI應用也是同樣，當時我們成立了10個項目，過了沒多久，就隻剩下9個，我們會不斷篩選，表現不好的及時砍掉。
另ling外wai就jiu是shi應ying用yong推tui廣guang一yi定ding要yao循xun序xu漸jian進jin，我wo們men這zhe麼me大da體ti量liang的de公gong司si，技ji術shu擴kuo散san方fang式shi跟gen初chu創chuang公gong司si還hai是shi有you很hen大da分fen別bie的de，一yi下xia子zi翻fan盤pan誰shui都dou接jie受shou不bu了le，出chu錯cuo機ji會hui是shi99%。那麼怎麼做？就要點、線、麵一步步擴展——zhejiuwenle。dagebifang，yigexiangmuruguolianyigediandewentidoujiejuebule，nameruhejiaoyuangongyingyong？kaishenmewanxiao？zhiyounengzhenzhengbangyuangongjiejuewentile，cainengcongyigediandechangshiyanshendaoyitiaoxian、一個體係，然後幾條線一起往前推，連成一個整體的麵——之前的9個AI項目都是這麼做的。
而且要先做容易的，做出成績讓大家看到，把難的留在後麵，中國人有個智慧，叫“事緩則圓”，所以我們最後推的是供應鏈跟供應商之間的信息打通，那確實是下了很大的功夫，但也是不得不解決的一關。
過程中最大的挑戰，還是員工的“心理關”。所以首先要把AI的定位搞清楚——我們不是要用AI來代替人，如果這個不清楚，大家都擔心AI會搶自己工作，肯定不配合，項目沒開始就死了。
還有一點，我們還是相信人在管理方麵是非常重要的，管理者的厲害，不是體現在生意紅紅火火，一切順順利利的時候——這個時候功勞都是團隊的，真正出事情、有危機的情況才考驗管理者，所以我們一定要確保責任是到人的。最基本的，事情搞砸了，肯定要找個人來問責，要是找AI追責的話，傻的就是管理者自己了。
03
談未來：“韌性要走在增長前麵，穩是第一位的”
問：百勝中國對未來的宏觀消費形勢有什麼判斷？
屈翠容：確實，我們看到宏觀消費市場出現了一些早期回暖的跡象，人們出行更頻繁，今年已過去的10月、11月，我們營銷活動的市場反饋，都符合之前的預期。
但說實話，我們對宏觀數據沒那麼在意，更多還是基於我們對當前市場的理解做出的決策和判斷，始終堅持自己的打法；如果再遇到宏觀趨勢上揚的話，我們的成績肯定還能比預期更好一些。
實際上，中國市場最明確的利好就是空間很大。假設同樣的時間，讓我負責蘇格蘭市場——那裏大多數都是牧場，那麼不管我多努力也不會有太大的起色——bunengzhiwangyangqunchengweiwomendexiaofeizheba。zhongguoshichangwanquanbutong，meicuo，zhegeshichangjingzhengtaijiliele，zhuanqianqueshihennan，danxiaofeiquntiguimopangda，xianzaiwomenzuole38年，才覆蓋到1/3的人群，我們的中期目標是覆蓋到一半。
問：現(xian)在(zai)百(bai)勝(sheng)中(zhong)國(guo)有(you)近(jin)兩(liang)萬(wan)家(jia)門(men)店(dian)，能(neng)夠(gou)借(jie)助(zhu)規(gui)模(mo)經(jing)濟(ji)實(shi)現(xian)更(geng)好(hao)的(de)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)，不(bu)過(guo)很(hen)多(duo)企(qi)業(ye)麵(mian)臨(lin)的(de)挑(tiao)戰(zhan)是(shi)規(gui)模(mo)不(bu)經(jing)濟(ji)，你(ni)們(men)如(ru)何(he)把(ba)規(gui)模(mo)優(you)勢(shi)轉(zhuan)化(hua)為(wei)運(yun)營(ying)優(you)勢(shi)？
張雷：對於規模，我自己有個很大的體會——1000家(jia)店(dian)以(yi)下(xia)的(de)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)，實(shi)際(ji)上(shang)是(shi)不(bu)具(ju)備(bei)足(zu)夠(gou)的(de)規(gui)模(mo)去(qu)支(zhi)撐(cheng)一(yi)個(ge)數(shu)字(zi)化(hua)平(ping)台(tai)的(de)。中(zhong)國(guo)的(de)大(da)部(bu)分(fen)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)都(dou)是(shi)單(dan)一(yi)品(pin)牌(pai)，百(bai)勝(sheng)中(zhong)國(guo)原(yuan)來(lai)有(you)兩(liang)大(da)品(pin)牌(pai)，現(xian)在(zai)又(you)長(chang)出(chu)來(lai)很(hen)多(duo)新(xin)品(pin)牌(pai)，其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)因(yin)為(wei)後(hou)麵(mian)有(you)一(yi)層(ceng)大(da)中(zhong)台(tai)的(de)支(zhi)撐(cheng)。
不過之前，我們可能在組織上能實現服務協同，但是不同的品牌，還是有不同的係統，現在通過AI技術，把這些數據都打通，聚合到一起之後，中台的支撐能力就更加聚焦了，支持品牌快速發展的力量感也更強。
屈翠容：其實從第一天開始，肯德基、必勝客品牌的目標就是要做連鎖，不過基本功搭建需要時間——肯德基在中國市場做了10年才開始賺錢。但很早我們就清楚要做大規模，所以決定自建供應鏈——應該也是第一家這麼做的餐飲企業，而在不同的時點，這個規模性怎麼發揮，內容是在不斷變化的。
所以我們RGM1.0戰略聚焦在韌性，當時2021年nian，互hu聯lian網wang企qi業ye發fa展zhan很hen快kuai，我wo們men也ye是shi比bi較jiao大da膽dan地di提ti出chu，韌ren性xing是shi要yao走zou在zai增zeng長chang前qian麵mian的de。地di基ji不bu穩wen的de話hua，房fang子zi就jiu像xiang建jian在zai沙sha灘tan上shang，對dui我wo這zhe種zhong安an全quan感gan比bi較jiao低di的de人ren來lai說shuo，是shi難nan以yi接jie受shou的de。
穩(wen)了(le)才(cai)能(neng)增(zeng)長(chang)。我(wo)是(shi)福(fu)建(jian)人(ren)，小(xiao)時(shi)候(hou)家(jia)門(men)前(qian)就(jiu)有(you)一(yi)片(pian)竹(zhu)林(lin)，很(hen)少(shao)有(you)人(ren)知(zhi)道(dao)，竹(zhu)子(zi)在(zai)出(chu)土(tu)之(zhi)前(qian)，會(hui)在(zai)地(di)底(di)下(xia)紮(zha)根(gen)數(shu)年(nian)，而(er)且(qie)根(gen)係(xi)都(dou)連(lian)接(jie)在(zai)一(yi)起(qi)，一(yi)旦(dan)遇(yu)到(dao)合(he)適(shi)的(de)條(tiao)件(jian)，它(ta)們(men)一(yi)天(tian)甚(shen)至(zhi)能(neng)長(chang)1米——現在百勝中國也到了這樣的一個快速成長期。
今年我們提出RGM3.0戰略，韌性、增長、護城河這三項全部都要做到，其中一個重要的策略就是“前端分層、後端聚合”，前端我們有肯德基、必勝客、拉瓦薩等不同定位的品牌，直接高效服務消費者；後端的供應鏈、AI技術、人才招募和培訓、研發等則要進一步整合，比如借助Mega RGM計劃，我們現在可以把很多事務都移出餐廳——把簡單留給餐廳，把複雜留給部門，餐廳隻需要服務客戶，那麼表現優秀的餐廳經理就可以一人管理多家門店，幫助了我們加速開店。
問：地產市場的變化會給百勝中國帶來了哪些影響？
屈翠容：我們的物業以租為主，真正自購的比例很少，還是老老實實地靠賣炸雞、賣披薩賺錢。所以現在房地產市場的變化對我們談不上太大的影響。
不過很重要的一個轉變是，我們過去10年，把租約變得更靈活了。11年前我來（百勝中國）的時候，我們很多都是固定租約，這樣的模式挑戰很大，因為生意表現會突然變化，如果租金固定，我們承擔的風險就更高；suoyihoulaiwomenmanmandizhuanhuanlezuyuemoshi，xianzaixindianzhonglinghuochouchengdezuyuezhandaoqicheng，zheyangdehaochujiushi，ruguoyinbukekangliergeimendiandailailejudadejingyingbianshu，yenengtongguoheyezhugongtongchengdanlaijiangdifengxian；當然，如果生意特別好，業主也共同分享利潤。
這種租約不是所有的品牌都能談下來的，比如拉瓦薩之前就享受不了，現在品牌力更強了，有的業主才會考慮。
所(suo)以(yi)現(xian)在(zai)地(di)產(chan)市(shi)場(chang)的(de)情(qing)況(kuang)，對(dui)我(wo)們(men)的(de)長(chang)期(qi)影(ying)響(xiang)就(jiu)是(shi)能(neng)拿(na)到(dao)更(geng)好(hao)的(de)租(zu)約(yue)，這(zhe)樣(yang)也(ye)能(neng)支(zhi)持(chi)我(wo)們(men)快(kuai)速(su)開(kai)店(dian)的(de)計(ji)劃(hua)，而(er)且(qie)還(hai)要(yao)往(wang)低(di)線(xian)城(cheng)市(shi)走(zou)，因(yin)為(wei)租(zu)金(jin)更(geng)低(di)。
問：百勝中國的“下沉”打法是怎樣的？
丁曉：我舉一個必勝客WOW的例子，這是去年5月份推出的新店模型，現在大概開了250家店，光今年三季度，我們就在近40個城市開了WOW店——這些城市之前一家必勝客都沒有，也就是說，這樣一個新的模式打開了新的市場，幫我們“下沉”得更好。
為什麼能做到這一點？一方麵是投資低：一家WOW門店的投資在65萬~85萬元，而我們之前主店的投資在80萬~120萬元；另外，成本結構更好、效率更高，我們測算過，低線城市的租金占比更低，人力成本也更低——可以說，WOW創造了一個新的必勝客，把必勝客整體市場的天花板往上提了很多。
根據我們估計，必勝客未來會進入一個高速增長期：今年係統銷售額增幅大概4%左右，未來3年會實現高單位數增長；利潤率也是同樣，2024年必勝客餐廳利潤率是12%，2028年預計這個數字會不低於14.5%，未來5年，必勝客的營業利潤會翻一番，那麼倒算回來，複合年增長率大概會在15%~17%之間，增長潛力是巨大的。
問：之前Yum！Brands（百勝環球公司）宣布，將對旗下品牌必勝客啟動戰略方案審查，不排除將其出售，這會對百勝中國帶來什麼影響？百勝中國有計劃參與收購嗎？
丁曉：Yum！Brands確實做了這樣的聲明，但我們其實是兩家公司，所以無法對此進行評價。
我想說兩點，剛剛也提到，必勝客中國會迎來一個加速成長期，不論Yum！Brands對必勝客未來的評估和決策如何，我們中國的業務不會被影響。
至於是否會參與收購？具體到某一個項目，我們無法置評，但我可以分享一下百勝中國的並購哲學和理念：對所有的並購決定，我們都會非常謹慎地去評估——通過的這條線畫得非常高，隻有當一個標的對公司有非常大的戰略價值，並且能給股東帶來很大收益的時候，我們才會考慮。
評論