文：張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

“便利店這門生意不夠性感。”一位便利店創業者在決定離開這條賽道時說道。

與他同一批進入便利店業態的創業者，大多是被資本吸引而來。不少投資方和創業團隊有著5年做出一個上市公司的計劃
，所謂“性感”亦yi是shi指zhi足zu夠gou大da的de想xiang象xiang空kong間jian。但dan實shi際ji情qing況kuang是shi
，資zi本ben或huo許xu可ke以yi驅qu動dong科ke技ji等deng一yi些xie確que定ding性xing較jiao強qiang的de項xiang目mu快kuai速su做zuo大da，卻que難nan以yi在zai消xiao費fei領ling域yu讓rang更geng多duo消xiao費fei者zhe走zou進jin一yi家jia便bian利li店dian。

城市化進程放緩進一步提升了便利店業態經營難度。沒有足夠多的開發區
、同品牌需要為加盟店留出安全距離
、煙草政策收緊
、折扣店、閃電倉異業競爭等多種因素使得多數便利店品牌必須爭奪存量市場。

不少連鎖便利店品牌也將拓店重心放在了占據成熟商圈的夫妻老婆店身上，甚少有便利店老板再在公開場合談論融資
、上(shang)市(shi)等(deng)宏(hong)大(da)話(hua)題(ti)。門(men)店(dian)規(gui)模(mo)和(he)單(dan)店(dian)營(ying)收(shou)成(cheng)為(wei)卡(ka)住(zhu)便(bian)利(li)店(dian)經(jing)營(ying)者(zhe)的(de)兩(liang)項(xiang)指(zhi)標(biao)
，一(yi)度(du)遠(yuan)低(di)於(yu)零(ling)食(shi)折(zhe)扣(kou)店(dian)的(de)開(kai)店(dian)速(su)度(du)不(bu)隻(zhi)讓(rang)外(wai)界(jie)對(dui)便(bian)利(li)店(dian)業(ye)態(tai)產(chan)生(sheng)質(zhi)疑(yi)，更(geng)是(shi)考(kao)驗(yan)著(zhe)便(bian)利(li)店(dian)經(jing)營(ying)者(zhe)的(de)戰(zhan)略(lve)定(ding)力(li)。

那麼， 便利店業態真的是“愁雲慘淡”嗎？

《第三隻眼看零售》了解到，跨區域競爭正在悄悄進行，例如全家便利2025年計劃進駐6個新城，全年開出近1000家新店，成長率達到30%；部分區域品牌獲得客流
、銷售雙增長；一些長線關注消費投資的資本方，仍然持有並看好便利店項目發展。

“便利店業態一定是消費終局的組成者，前提是你要做得好。”一位持續投資便利店的資本方表示。

投資者認為，既有規模、團隊、zuzhilishipingpanyijiabianlidianqiyenengfouyingduizhouqixingbianhuadezhongyaoyinsu。suiranxianxiayetaijibenbuhuichuxianquanguoxingguatou，danpinpaijiancanshitunbingzaisuonanmian，huaquyuerzhide“和平局麵”逐步被打破。

就企業而言
，“大而不強”需要被關注。當第一代加盟主因年齡

、加盟期限

、wurenjiebandengyuanyinmengshengtuiyi，nengfouyikaogengqiangdedandianjingyingnengliliuzhujiamengdian，duiduoshuyikaoshidaihongliqijiadelaopaiqiyelaishuo
，shibaizaiyanqiandegongxingwenti。

在(zai)產(chan)業(ye)鏈(lian)上(shang)下(xia)遊(you)
，當(dang)垂(chui)直(zhi)業(ye)態(tai)高(gao)度(du)內(nei)卷(juan)

，供(gong)應(ying)鏈(lian)也(ye)會(hui)跟(gen)進(jin)。所(suo)謂(wei)的(de)商(shang)品(pin)差(cha)異(yi)化(hua)有(you)效(xiao)期(qi)越(yue)來(lai)越(yue)短(duan)
，一(yi)款(kuan)爆(bao)品(pin)出(chu)現(xian)會(hui)被(bei)友(you)商(shang)迅(xun)速(su)跟(gen)進(jin)。所(suo)有(you)的(de)競(jing)爭(zheng)都(dou)會(hui)回(hui)歸(gui)到(dao)快(kuai)速(su)反(fan)應(ying)、翻譯並解答消費者需求上來，成本效率之爭成為基礎要求。

01

有質量的規模

慎防大而不強

不可否認
，便利店業態的創業窗口急劇縮小
，規模成為這場淘汰賽中的企業“血條”。

門店規模是一個方麵。它意味著便利店企業有籌碼能夠與上遊供應商
、加盟商等群體談判，同時提升同區域內成本
、流通效率。這裏的變化在於
，過去一些企業采用全國擴張，但區域內密度不高的打法，難以獲得優勢。

“以前是新社區、新商業開在哪裏
，城市生活圈擴張到哪裏，便利店就推進到哪裏。現在基本都是存量市場
，如果你想靠新位置、新商圈去擴張基本不可能。”ledoujiabianlidianchuangshirenyangxiangbiaoshi。zheyiweizhe
，jinzhuyigeyoubendipinpaidexinchengshi，wailaizhedekaidiansuduhecunhuolvdouhuishoudaokaoyan。jiamengshanggengnanzhao
，xindiangengnankaile。

同時，利潤規模變得比營收規模更重要。此前以現金流為王的便利店企業需要對抗因客流下降而帶來的巨大不確定性。“便利店靠開店來獲得業績增長的階段已經過去了。各種補貼算下來，總部每開一家新店前期都在虧錢。我們更多寄希望於後期運營。”天福便利相關負責人曾向《第三隻眼看零售》表示。

換句話說，便利店企業基本沒有“預虧跑規模”的空間。原本分別替便利店承擔總部後台投入與商品投入的資本方和供應商都需要“退出”。

對資方來說，便利店需要長期持有才有可能獲得收益，這使得一些短線玩家離場。留下來的“陪伴型”資本，也對便利店有著更為產業化
、可持續性的客觀考量。例如寬窄創投投資了上遊製造商、品牌商
、便利店以及折扣店等多個流通產業鏈環節，他們對便利店的要求
，也是真正能夠滿足消費者需求。

這裏的滿足需求，需要從來客數、銷售額等指標上得到體現。而不是通過品牌規模效應吸引加盟商
，從開店數量上獲得簡單增長。因為，IPO的成功率太小，不能盈利的規模因為難以退出
，而喪失價值。

供應商的“退出”則是客觀因素作用，便利店等零售企業需要調整經營模式及營收結構，過去作為渠道方承接供應商鋪貨需求
，以賬期

、進場費等方式充裕現金流、賺取利用的做法也不再可取。

例如經銷商此前為便利店提供退換貨服務，會以一定比例加價到商品供應中。去掉這些服務後
，商品價格就能脫一次水
；品(pin)牌(pai)商(shang)支(zhi)付(fu)的(de)貨(huo)架(jia)陳(chen)列(lie)費(fei)，為(wei)旗(qi)下(xia)商(shang)品(pin)爭(zheng)取(qu)了(le)上(shang)架(jia)陳(chen)列(lie)麵(mian)積(ji)。但(dan)當(dang)前(qian)環(huan)境(jing)下(xia)，便(bian)利(li)店(dian)隻(zhi)有(you)拒(ju)絕(jue)該(gai)項(xiang)費(fei)用(yong)
，才(cai)能(neng)真(zhen)正(zheng)自(zi)主(zhu)根(gen)據(ju)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)選(xuan)品(pin)

，吸(xi)引(yin)顧(gu)客(ke)到(dao)店(dian)。

“一些品牌商給你補貼，要求你不要降價
，然後把低價貨給其他渠道走量。便利店拿著這些補貼
，就像吸鴉片一樣。”一位便利店經營者表示。

對於一些依靠時代紅利做大規模的便利店企業來說
，慎防“大而不強”就成為關鍵問題。這裏的“強”主要看單店競爭力。

原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)
，即(ji)便(bian)企(qi)業(ye)整(zheng)體(ti)規(gui)模(mo)位(wei)居(ju)頭(tou)部(bu)
，但(dan)分(fen)散(san)到(dao)各(ge)個(ge)區(qu)域(yu)時(shi)，同(tong)區(qu)域(yu)內(nei)門(men)店(dian)數(shu)也(ye)會(hui)稀(xi)釋(shi)到(dao)數(shu)百(bai)家(jia)左(zuo)右(you)。考(kao)慮(lv)到(dao)加(jia)盟(meng)商(shang)距(ju)離(li)保(bao)護(hu)政(zheng)策(ce)

，開(kai)在(zai)周(zhou)邊(bian)的(de)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)更(geng)大(da)可(ke)能(neng)是(shi)其(qi)他(ta)便(bian)利(li)店(dian)品(pin)牌(pai)。品(pin)牌(pai)整(zheng)體(ti)規(gui)模(mo)並(bing)無(wu)更(geng)多(duo)優(you)勢(shi)

，最(zui)終(zhong)還(hai)是(shi)回(hui)到(dao)兩(liang)家(jia)單(dan)店(dian)的(de)商(shang)品(pin)、服務競爭。

尤其是渠道商品同質化背景下，企業規模帶來的供應鏈采購、流通優勢不再是吸引消費者的核心競爭力，甚至無法與折扣店打贏價格戰，加盟店及顧客流失也就可以預見。

02

消費者需要線下

誰能承接

在這些擁有規模優勢的便利店企業之中
，資本等方麵更關注他們應對快速變化的能力。

過(guo)去(qu)很(hen)長(chang)一(yi)段(duan)時(shi)間(jian)，業(ye)界(jie)偏(pian)好(hao)用(yong)日(ri)本(ben)便(bian)利(li)店(dian)的(de)發(fa)展(zhan)路(lu)徑(jing)作(zuo)為(wei)參(can)照(zhao)。但(dan)中(zhong)國(guo)的(de)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)變(bian)化(hua)有(you)著(zhe)肉(rou)眼(yan)可(ke)見(jian)的(de)不(bu)同(tong)。僅(jin)就(jiu)電(dian)商(shang)高(gao)速(su)發(fa)展(zhan)這(zhe)一(yi)個(ge)變(bian)量(liang)
，就(jiu)足(zu)以(yi)影(ying)響(xiang)便(bian)利(li)店(dian)格(ge)局(ju)。就(jiu)像(xiang)CCFA發布的《2025中國便利店發展報告》顯示，2024年有近四成便利店企業開通即時零售業務
，銷售占比較上一年提升11.4%，超過25%企業已設置或計劃設置前置倉。

但這並不意味著顧客不可逆地流向線上，消費者仍然需要線下體驗。溫度和差異性就是兩個重要引力，而即時零售是消費渠道的一種。

中國大陸全家總經理吳海斌曾表示

，“quanjiahuishengjidiliudaimendian，mudeshigengtiejinxiaofeizhe。womenkandaolexianzainianqingrendouzaibianhua，renkoujinzitayezaibianhua，chushenglvhesiwanglvqishiyijingyouyixiejiaochaxian。nianlingbianhuadetongshixuqiuyidingsuizhibianhua。shibushiyaozhaodaonianqingrenqinggandeguixiu，rangtayougengduodeguishugan，quanjiadiliudaidianjiexialainengbunengweinianqingrendazaoyigeweilaizizaidekongjian。quanjialiudaidiankenengyouyixiexindeshiyangchulai，yidingshijiehesuoyoudexiaofeizhexuqiulai。”

他重點提到了全家的“熱氣小灶”鮮xian食shi品pin類lei和he自zi有you品pin牌pai開kai發fa
，用yong以yi說shuo明ming全quan家jia在zai日ri式shi傳chuan統tong鮮xian食shi品pin類lei之zhi外wai所suo做zuo的de產chan品pin開kai發fa。其qi中zhong熱re氣qi小xiao灶zao是shi在zai便bian利li店dian場chang景jing中zhong為wei消xiao費fei者zhe提ti供gong不bu同tong時shi段duan的de差cha異yi化hua快kuai餐can選xuan擇ze。例li如ru甜tian玉yu米mi
、康師傅紅燒牛肉麵等。

“2024年全家的玉米賣了1200萬根，一個單品可以賣到6000wan，jiuzheyigenyumi。qishicongchangdaohuoyidingyaoyouyouzhideshangpin，huiguidaoshangpinli
，jiushizishendewuqi。zhekuaishixiangfuxiangchengde，suoyibianlidiandejingyingshiyigezuhequan，bingbushiyigerendataiquan。”吳海斌表示。

《第三隻眼看零售》進一步采訪後發現，對於未來走向
，不同企業有著各自的路徑偏好。

例如有的區域便利店計劃重點翻牌夫妻老婆店，通過整合並購及參股新業態積累力量；有的便利店企業則認為應該徹底反思過去的業務邏輯
、打法、策略，重新整理業務和建設團隊，從“廠商費用綁定”模式改革為“自主選品、自主定價”驅動的商品競爭力模式。

其中對錯很難在今天做出評判，但支撐其快速反應的團隊和組織力則是可以參考的依據。

julilaishuo，lingshouqiyezhelituijindeshangpinchayihuajianshe
，shijishangshixiaoxingyuelaiyueduan。baopinkeyuerbukeqiuzhishiqiyi，jibianzuochubaopin，shichangshangyehuikuaisugenjin。zhejiuxuyaogongsineibujianlixiangyingdezuzhijiagouhekaohejizhi，zaibuduanchuangxindetongshiyunxukaipinshibai。

同時
，供應鏈采購方式變革
、補貼加盟商導致利潤承壓
，會直接將一個核心問題擺在決策者麵前，“今年虧了怎麼辦？現金流扛不住怎麼辦

？”這背後既包含著企業是否要做長期生意的戰略選擇，又需要麵對現金流能否支撐改革的現實問題。

“提出改革的企業不少。最終要看誰改革更徹底、更符合零售的本質、以及擁有更靈活和活力的組織。做到了上述三點

，才能真正在改革時取得一定結果。”楊翔曾向《第三隻眼看零售》表示。