文：王憲裕

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

近兩年
，大陸零售市場最顯著的變化，莫過於“折扣”從邊緣選項穩步走向舞台中央。從硬折扣超市、社區折扣店到主打極致性價比的新型渠道，各類折扣業態均在加速擴張。價格，再度成為消費者做出選擇時最直接、也最有力的語言。

然而
，當折扣逐漸成為一種“主流策略”，新的行業命題也隨之而來：折扣業態能否長期存在
？又該如何避免陷入隻剩價格、卻缺乏韌性的競爭循環？

在此背景下

，回望中國台灣的零售市場
，全聯的案例極具啟發性。

如今的全聯已是台灣最具代表性的超市品牌，但回溯其發展起點，卻並不光鮮。全聯的前身是“福利中心”，本質是服務特定族群
、以低價供應民生必需品的渠道形態，從商業屬性來看，更貼近“會員製折扣店”的定位。

正因如此，全聯並非在市場成熟後才切入折扣賽道，而是從誕生之初，就植根於折扣邏輯之中。更關鍵的是
，它並沒有停留在“便宜就好”的階段
，而是在不同時期
，通過經營團隊的引入

、並購策略的推進，以及整體營運模式的調整，逐步完成了一次不脫離低價本質、卻能不斷升級的轉型過程。

對正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯的經驗並不是一個可以直接複製的答案
，而更像是一麵鏡子：它提醒我們

，折扣不是終點，而是一條需要被長期經營的路。

01

全聯的折扣基因

若要理解全聯今日的樣貌，不能隻從它現在“像不像一家現代化超市”來看，而必須回到它的起點“福利中心”。這段曆史，往往被簡化成背景說明
，卻恰恰是全聯策略演進中最關鍵的一塊拚圖。

全聯的前身“福利中心”，並非以市場競爭為導向而誕生

，而是肩負著為特定族群提供穩定
、低價民生物資的功能

，其服務對象相對封閉，消費資格本身就帶有“會員製”的特性，在商品選擇上，則高度集中於生活必需品，幾乎不強調品牌故事、購物體驗或空間設計。

從當下零售分類的角度來看，這其實是一種高度聚焦、極度務實的折扣渠道形態，與早期硬折扣超市的核心邏輯一脈相承，即通過精簡SKU、弱化非核心服務來壓縮運營成本。

台灣市場狹小
、消費群體相對集中的特性，讓這種低成本模式得以快速驗證和沉澱。與大陸不同，台灣零售企業從一開始就沒有“跑馬圈地”的紅利空間，任何冗餘成本都可能直接影響生存，這使得全聯在福利中心時期就建立起“係統性成本控製”的組織基因：商品結構圍繞民生剛需精簡配置，營運流程摒棄冗餘環節實現扁平化管理，非必要支出被逐一篩查並係統性排除。

這(zhe)些(xie)看(kan)似(si)保(bao)守(shou)的(de)做(zuo)法(fa)，實(shi)則(ze)構(gou)建(jian)了(le)一(yi)套(tao)難(nan)以(yi)被(bei)短(duan)期(qi)模(mo)仿(fang)的(de)成(cheng)本(ben)壁(bi)壘(lei)，讓(rang)價(jia)格(ge)成(cheng)為(wei)一(yi)種(zhong)長(chang)期(qi)可(ke)信(xin)的(de)承(cheng)諾(nuo)
，而(er)非(fei)依(yi)賴(lai)營(ying)銷(xiao)活(huo)動(dong)的(de)短(duan)期(qi)促(cu)銷(xiao)結(jie)果(guo)。

以策略管理理論解讀
，福利中心時期的全聯，實際上已精準踐行了波特競爭戰略中的“成本領先策略”。

這zhe種zhong策ce略lve的de核he心xin競jing爭zheng力li並bing非fei來lai自zi產chan品pin或huo服fu務wu的de差cha異yi化hua創chuang新xin，而er是shi源yuan於yu對dui價jia值zhi鏈lian各ge環huan節jie成cheng本ben結jie構gou的de深shen度du掌zhang控kong，其qi價jia值zhi主zhu張zhang簡jian潔jie而er堅jian定ding
，即ji在zai不bu影ying響xiang基ji本ben質zhi量liang的de前qian提ti下xia，提ti供gong市shi場chang上shang更geng具ju競jing爭zheng力li的de低di價jia。

圖：全聯

值zhi得de注zhu意yi的de是shi，這zhe樣yang的de折zhe扣kou邏luo輯ji
，並bing非fei後hou來lai市shi場chang壓ya力li下xia的de被bei動dong選xuan擇ze，而er是shi從cong製zhi度du設she計ji之zhi初chu，就jiu深shen植zhi於yu組zu織zhi運yun作zuo的de每mei一yi個ge環huan節jie。也ye因yin此ci，當dang全quan聯lian日ri後hou走zou向xiang市shi場chang化hua經jing營ying、逐步對外開放門店時，它並不是“轉而學習如何做折扣”，而是如何把原本封閉體係中經過驗證的折扣能力，轉化為麵向大眾市場的標準化經營模式。

從這個角度來看，全聯的折扣屬性，從來不是一種吸引流量的營銷標簽，而是一種貫穿組織架構、運營流程與價值主張的核心能力延伸，這也為後續的關鍵轉折埋下伏筆：當dang新xin的de經jing營ying團tuan隊dui進jin入ru，全quan聯lian麵mian臨lin的de核he心xin命ming題ti並bing非fei是shi否fou要yao堅jian持chi低di價jia路lu線xian
，而er是shi如ru何he在zai牢lao牢lao守shou住zhu折zhe扣kou本ben質zhi的de前qian提ti下xia，讓rang這zhe套tao模mo式shi實shi現xian規gui模mo化hua擴kuo張zhang、製度化運轉，並具備長期穩定的市場適配性。

02

導入便利店的經營邏輯

當全聯完成早期折扣基因的沉澱後，其發展曆程中的第二個關鍵節點
，在於引入以徐重仁為代表、具備7-ELEVEn背景的專業經營團隊。

這一步，外界常以“便利店思維進入超市”來籠統概括，但這種解讀往往流於表麵，忽略了背後深層次的經營邏輯變化。

事實上
，這並非一場簡單的業態複製，而是一次成熟零售經營方法論的深度移植，是將7-ELEVEn在數十年市場實踐中打磨成型的精細化運營體係，與全聯既有的折扣基因進行有機融合。

7-ELEVEn在台灣構建的高密度網絡與高效運營體係，本身就是適應小市場高競爭環境的產物。通過高度標準化的POS係統、高頻次的物流配送、精細化的單店管理，在高租金高人力成本下實現盈利
，這種能力恰好契合了全聯規模化後的管理需求。

而大陸便利店行業長期處於快速擴張與模式試驗階段
，新概念層出不窮，但常因係統成熟度跟不上規模成長
，出現營運複雜度過高

、人員流動頻繁、服務質量不穩定等問題

，這也從側麵印證了台灣零售“先練內功、再擴規模”的邏輯價值。

7-ELEVEn係(xi)統(tong)最(zui)核(he)心(xin)的(de)能(neng)力(li)，從(cong)來(lai)不(bu)隻(zhi)是(shi)小(xiao)店(dian)型(xing)布(bu)局(ju)或(huo)高(gao)密(mi)度(du)網(wang)點(dian)覆(fu)蓋(gai)，而(er)是(shi)一(yi)整(zheng)套(tao)經(jing)過(guo)市(shi)場(chang)驗(yan)證(zheng)的(de)營(ying)運(yun)紀(ji)律(lv)
，其(qi)背(bei)後(hou)是(shi)數(shu)字(zi)化(hua)驅(qu)動(dong)的(de)庫(ku)存(cun)管(guan)理(li)係(xi)統(tong)
、精細化的單店運營標準

、以消費者需求為核心的商品迭代機製，以及對周轉率、坪效、人效等核心指標的極致敏感。

當這樣的管理經驗被係統性帶入全聯，真正被改寫的

，是組織看待日常營運的底層邏輯，是從“被動滿足需求”向“主動創造價值”的思維轉變。

這種思維轉變為全聯帶來了三個層麵的深度革新。

首shou先xian是shi營ying運yun從cong經jing驗yan導dao向xiang轉zhuan為wei製zhi度du導dao向xiang
，在zai福fu利li中zhong心xin時shi期qi

，低di價jia更geng多duo來lai自zi製zhi度du賦fu予yu的de使shi命ming與yu資zi源yuan優you勢shi
，而er市shi場chang化hua經jing營ying後hou
，長chang期qi維wei持chi低di價jia必bi須xu依yi賴lai可ke複fu製zhi、可量化的標準流程與清晰的管理節奏，這正是7-ELEVEn等成熟便利店體係的核心優勢所在。

其次是對高頻消費的理解實現質的飛躍。

便利店經營者習慣以“每天、每一小時”的顆粒度觀察生意動態
，核心關注消費者回訪率、商品補貨節奏與庫存周轉效率，這種以“高頻複購”為核心的經營視角
，讓全聯徹底跳出了“隻思考怎麼賣得便宜”的單一維度，轉而深入探索“如何讓消費者願意持續到店”。

更為關鍵的是，全聯對低價的認知從“理所當然的前提”轉變為“需要精細管理的結果”，折扣業態的低毛利特性決定了任何環節的效率流失都會被快速放大，這迫使全聯在流程設計、供應鏈協同與現場執行上建立更高標準的紀律性。

圖：全聯

以管理理論視角審視，這一階段的全聯
，正逐步走向「營運卓越（Operational Excellence）」的發展路徑
，這種戰略模式的核心在於通過構建高效、穩定、可複製的運營體係
，形成難以被競爭對手模仿的競爭優勢。

在高頻
、低di毛mao利li的de零ling售shou業ye態tai中zhong，這zhe種zhong優you勢shi的de價jia值zhi尤you為wei凸tu顯xian，它ta意yi味wei著zhe企qi業ye能neng夠gou在zai保bao持chi低di價jia吸xi引yin力li的de同tong時shi

，維wei持chi健jian康kang的de盈ying利li水shui平ping
，實shi現xian可ke持chi續xu發fa展zhan。

也正是在這個階段，全聯完成了一次極為重要卻不易被外界察覺的身份轉變，它不再隻是“會做折扣的渠道”，而是成長為“能把折扣長期經營下去的組織”，這種組織能力的形成
，為後續的規模擴張與並購整合，奠定了堅實的管理基礎
，讓全聯具備了消化外部資源、融合不同體係的核心底氣。

03

並購不是擴張速度

而是補齊能力

當經營邏輯逐步穩定
、組織能力日趨成熟之後，全聯麵臨的下一個關鍵命題，不再是“會不會做低價”，而是這套成熟的折扣模式能否被快速放大，能否承受更複雜的市場環境與更激烈的行業競爭。

答案並非單純依靠自然展店的緩慢擴張，而是通過一連串具有明確戰略導向的並購行動，實現資源的快速整合與能力的補齊升級。

在零售行業中

，並購往往容易被簡化為“搶市占率”或“拚規模”deduanqixingwei，danhuiguiquanliandefazhanmailuokeyifaxian，zhexiebinggougengxiangshiyichangjingguoshensishulvdenenglibuqigongcheng，qihexinmudebingfeizhuiqiuduanqidemendianshuliangzengchang，ershiweiquanliandechangqizhuanxingyuxianpushegengwengudejingyingdipan，zheyiluojiyutaiwanshichang“無紅利可依、唯能力是本”的特性高度契合。

反觀大陸零售市場，早期並購多伴隨資本助推的規模擴張，卻常因整合能力不足導致效率損耗，直到近年來行業洗牌加劇，才逐漸轉向“戰略互補型並購”，這與全聯的並購邏輯形成了時間上的錯位與邏輯上的呼應。

以管理學中的「資源基礎理論（Resource-Based View,RBV）」來lai解jie讀du
，這zhe一yi階jie段duan的de全quan聯lian展zhan現xian出chu了le清qing晰xi的de戰zhan略lve智zhi慧hui，該gai理li論lun認ren為wei
，企qi業ye的de長chang期qi競jing爭zheng優you勢shi並bing非fei來lai自zi外wai部bu市shi場chang定ding位wei或huo短duan期qi營ying銷xiao策ce略lve

，而er是shi源yuan於yu企qi業ye內nei部bu那na些xie難nan以yi複fu製zhi、且能被有效整合的關鍵資源與核心能力。

零售行業的關鍵資源既包括供應鏈
、物流網絡、門店網點等有形資產，也涵蓋供應商關係、運營標準、組織文化等無形資產，全聯的並購策略正是圍繞這些核心資源的整合與強化展開
，呈現出三個清晰的戰略意圖。

第一個意圖是快速獲取成熟的供應鏈與商品運營能力。

折扣型渠道的本質是低毛利、gaozhouzhuan
，gongyinglianhuanjiedexiaolvgaodizhijiejuedinglemoshidewendingxingyuyinglinengli，renheyigehuanjiededuanbandoukenengqinshizhengtilirun。tongguobinggou，quanliandeyizaijiaoduanshijianneixishoumubiaoqiyezaishangpinjiegoudajian、生鮮處理技術
、供應商直采體係等方麵的成熟經驗。

第二個意圖是通過規模放大實現低價的結構性固化。

規模本身並非最終目的
，但在折扣業態中，規模是推動成本持續下降的核心驅動力。

隨sui著zhe采cai購gou量liang的de大da幅fu提ti升sheng，全quan聯lian在zai與yu供gong應ying商shang的de議yi價jia中zhong掌zhang握wo了le更geng多duo主zhu動dong權quan，能neng夠gou以yi更geng低di的de采cai購gou成cheng本ben獲huo得de商shang品pin，同tong時shi規gui模mo化hua的de物wu流liu配pei送song也ye降jiang低di了le單dan位wei運yun輸shu成cheng本ben。這zhe些xie成cheng本ben優you勢shi的de累lei積ji
，使shi得de“低價”不再需要依賴頻繁的促銷活動或補貼，而是逐步內化為日常營運的固有屬性，形成可持續的價格競爭力。

這一點對大陸市場極具啟示意義，大陸折扣零售曾長期陷入“補貼換流量”的怪圈，直到硬折扣模式興起
，通過自有品牌、精簡SKU、產地直采等方式構建結構性成本優勢，才擺脫對短期促銷的依賴。

第三個容易被忽略卻至關重要的意圖
，是組織整合經驗與管理能力的持續累積。

每一次並購都是一次組織文化、運營流程與團隊協作的深度融合考驗
，能否將不同背景
、butongtixidetuanduinarutongyitaoyingyunbiaozhun，nengfouhuajiezhengheguochengzhongdemaodunyuzuli
，kaoyandebujinshiqiyedecaiwushili，gengshiguanlituanduidezhanlveyanguangyuzhixingshendu。congzuizhongjieguolaikan

，quanlianbingweiyinkuaisukuozhangerchuxianxitongshixuhuoxiaolvxiahua，fanerzaiyicicizhenghezhongzhubujianliqikuadianxing、跨規模的管理彈性

，這種能夠快速消化、整合外部資源的組織能力，成為全聯最具價值的隱性資產
，為其後續應對市場變化提供了充足的戰略緩衝。

04

折扣不是終點

回hui顧gu全quan聯lian的de發fa展zhan曆li程cheng，從cong福fu利li中zhong心xin時shi期qi的de折zhe扣kou基ji因yin培pei育yu，到dao引yin入ru專zhuan業ye經jing營ying團tuan隊dui實shi現xian經jing營ying邏luo輯ji升sheng級ji，再zai到dao通tong過guo並bing購gou策ce略lve補bu齊qi核he心xin能neng力li，最zui終zhong完wan成cheng從cong折zhe扣kou店dian到dao主zhu流liu零ling售shou渠qu道dao的de角jiao色se轉zhuan換huan，始shi終zhong貫guan穿chuan其qi中zhong的de是shi一yi條tiao清qing晰xi的de主zhu軸zhou：quanliancongweizhenzhengtuolizhekoudebenzhi，ershizaibutongfazhanjieduan，chixutuidongzhekoumoshidejinhuayushengji。zhetiaolubingfeiyikaishijiuyoumingquedezhongdian
，ershizaitaiwanshichang“無紅利、高競爭”的獨特環境中
，不斷調整前進方向與發展節奏，是一場持續迭代的長期主義實踐。

從戰略層次來看，今天的全聯已不再是單純以低價吸引消費者的折扣渠道，而是進化為一個能夠長期維持低價
、並將這種能力內化為組織核心競爭力的零售體係。

價格依然是它與市場溝通的第一語言，但這個價格不再依賴短期促銷或補貼的支撐，而是建立在規模效應、運營效率與高周轉能力共同支撐的結構性優勢之上。

更重要的是
，全聯並未將轉型視為一次性的“升級完成”，而是將其看作一個持續校準、動態優化的過程。在始終堅守折扣本質的前提下，全聯逐步調整商品結構
，強化生鮮、家庭日常用品等高頻剛需品類的供給，不斷提升商品品質與服務體驗，讓渠道角色從“單純的便宜購買選項”
，深度轉變為“生活中不可或缺的補給站”。

這種角色轉變的核心價值，在於讓價格競爭不再隻是吸引流量的短期工具，而成為培養消費者長期消費習慣與品牌信任關係的基礎。

對當前正處於折扣浪潮中的大陸零售市場而言，全聯的經驗或許難以原樣複製，畢竟兩岸市場環境、消費習慣與供應鏈基礎存在差異，但其中蘊含的經營邏輯值得每一個從業者深思。

dangqianxuduoyingzhekouchaoshiyushequzhekoudian，zaifazhanchuqiwangwangnengpingjiejizhidijiakuaisujujikeliu，shixianduanqiyejizengchang，dansuizheshichangjingzhengjiaju，daduorongyiyinmoshiguoyudanbo、能neng力li儲chu備bei不bu足zu而er遭zao遇yu增zeng長chang瓶ping頸jing。當dang所suo有you市shi場chang參can與yu者zhe都dou陷xian入ru同tong質zhi化hua價jia格ge戰zhan時shi
，單dan純chun的de降jiang價jia不bu僅jin難nan以yi持chi續xu，還hai會hui嚴yan重zhong侵qin蝕shi企qi業ye的de利li潤run空kong間jian與yu長chang期qi發fa展zhan能neng力li。

全聯的案例清晰地告訴我們：折扣可以是一種有效的生存策略，是切入市場、吸引初始用戶的重要抓手，但它絕對不能成為企業的全部。

隻有當折扣被升級為一套能夠隨時間調整、隨環境進化的係統性經營能力
，當低價的背後有規模效應
、供應鏈效率、運營標準與用戶信任作為支撐時，折扣才能從短期的營銷手段
，轉變為真正的長期競爭力。

這或許正是所有折扣業態在走向成熟之前，都必須認真回答的一道核心命題。