是華潤還是中糧？家樂福的歸屬越加的撲朔迷離。

前(qian)段(duan)時(shi)間(jian)，坊(fang)間(jian)傳(chuan)言(yan)家(jia)樂(le)福(fu)的(de)中(zhong)國(guo)業(ye)務(wu)將(jiang)會(hui)被(bei)華(hua)潤(run)收(shou)購(gou)，而(er)後(hou)又(you)傳(chuan)出(chu)中(zhong)糧(liang)將(jiang)接(jie)手(shou)家(jia)樂(le)福(fu)的(de)中(zhong)國(guo)區(qu)業(ye)務(wu)。雖(sui)然(ran)這(zhe)些(xie)流(liu)言(yan)被(bei)家(jia)樂(le)福(fu)方(fang)麵(mian)否(fou)認(ren)
，但(dan)是(shi)依(yi)然(ran)不(bu)可(ke)忽(hu)視(shi)的(de)是(shi)家(jia)樂(le)福(fu)到(dao)年(nian)底(di)要(yao)關(guan)掉(diao)在(zai)新(xin)加(jia)坡(po)現(xian)有(you)的(de)兩(liang)家(jia)賣(mai)場(chang)，也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)家(jia)樂(le)福(fu)將(jiang)要(yao)退(tui)出(chu)新(xin)加(jia)坡(po)市(shi)場(chang)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，家(jia)樂(le)福(fu)在(zai)歐(ou)洲(zhou)的(de)業(ye)務(wu)陷(xian)入(ru)困(kun)境(jing)，據(ju)外(wai)媒(mei)報(bao)道(dao)

，將(jiang)可(ke)能(neng)需(xu)融(rong)資(zi)30億歐元才能重新振興其在歐洲的大型超市銷售業務。

2012年8月30日
，家樂福集團董事長兼首席執行官喬治·普拉薩(Georges Plassat) 先生在2012年上半年的財務報告發布會上著重強調了中國市場在整個集團發展戰略中的重要性。他指出：“家樂福在中國已有穩健的發展，堅信中國市場的巨大發展潛力
，我們將繼續立足於中國，致力在中國市場的長期發展。”

但dan是shi種zhong種zhong跡ji象xiang表biao明ming
，家jia樂le福fu在zai中zhong國guo的de業ye務wu發fa展zhan並bing不bu樂le觀guan，不bu僅jin僅jin是shi今jin年nian全quan球qiu糟zao糕gao的de經jing濟ji形xing式shi，還hai包bao括kuo本ben土tu化hua商shang超chao的de崛jue起qi，電dian子zi商shang務wu的de衝chong擊ji

，而er家jia樂le福fu自zi身shen來lai自zi歐ou洲zhou傳chuan統tong而er不bu願yuan徹che底di變bian革ge的de基ji因yin也ye是shi導dao致zhi家jia樂le福fu遭zao遇yu目mu前qian困kun境jing的de原yuan因yin之zhi一yi。

收縮門店

1995年就進入中國市場的家樂福，曾經在零售業外資排名中長期占據第一。早在2002nianqianhou，jialefujiukaishishixianyingli，shidangshijinruzhongguoshichangweiyiyijiayinglidewaizilingshouqiye。zaixingyerenshikanlai，jialefuzaijinruzhongguozhichu
，dandianguanlishuiping
、人才儲備都值得同行借鑒

，此時的家樂福被稱作是中國本土商超的“教父”。

2009年以來
，家樂福在中國的發展開始麵臨窘境。

有數據顯示，2009年家樂福在國內開店22家，而其主要競爭對手沃爾瑪開店數在50家以上，門店總數超越家樂福。從營業規模上看，台資競爭對手“大潤發”以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一。

進入2010年，家樂福在中國的境遇並無改善
，甚至更糟糕：2010年3月，大連家樂福新華綠洲店關店；7月，經營僅三年的西安小寨店因業績不佳被停業。此後發生的供應商風波更是讓家樂福方麵疲於奔命：去年6月
，青島一家供應商將家樂福以收取高額進場費和拖欠貨款為由告上法庭。2010年12月
，康師傅斷貨讓家樂福處於風口浪尖。此外，2010年六七月間
，大量高管和核心人才的辭職又構成了“家樂福離職門”。在此期間，家樂福風波未斷：違規促銷奶粉事件、被查出銷售假冒偽劣產品、銷售“三無”衣服，直至最近頻發的“價簽門”事件
，將家樂福在消費者心目中的地位打至低穀。

家樂福CEO羅國偉的目標則是在4至5年內，“將中國門店數擴展到300家。”然而這個目標目前看來並不順利。

采購出身的羅國偉任職期間對家樂福中國市場影響巨大。他對家樂福中國區進行了集權化改革，將以往“中國區總部―四大區―七區域―門店”的結構調整為“中國區總部―四大區―十五區域―門店”。gaigehou，dianchangquanlibeishouguichengshicaigouzhongxin。xingyezhuanjiabiaoshi，cijucuoyidingchengdushangyizhilefubaidezisheng

，jieyuelechengben，yeranggongsizongbuduimendiandeguanligengzhijie。tongshi
，luoguoweidalifazhanjialefuzhongguoqu“農超對接”項目，加大農超直供力度。

然而，在家樂福日後的擴店過程中，選址錯誤成為家樂福關店的主要原因。位於廣東佛山市南海區桂城新佛平路第75街區的家樂福因為選址不力而關閉，而位於西安的北大街店和小寨店也因為同樣的原因重蹈覆轍。

麵臨問題

對於家樂福的頹勢
，正如“羅馬不是一天建成”的道理，家樂福的問題是日積月累的，在家樂福自身存在問題之外
，也與中國的大發展相關。

增長強勁的中國市場，除了吸引了家樂福這家外資的零售商，還吸引了零售巨頭沃爾瑪、卜蜂蓮花等國際巨頭，而外資多年的市場培養，也使得本土的零售商發展起來
，這些都變成了家樂福目前強有力的競爭對手。

據正略均策合夥人王丹青介紹，目前沃爾瑪和卜蜂蓮花都開始調整自己在中國的戰略，其中沃爾瑪開始向三四線城市“下沉”，來謀求一個更大的發展空間。而卜蜂蓮花則定位於中型超市，專注於“精品模式”，而樂購除了有108家樂購大賣場之外，還有7家樂都彙購物中心以及14家試驗階段的便捷店，業態分配十分全麵。相比之下，王丹青認為家樂福在這方麵好像還沒想清楚，“戰略上還是有些滯後，中國市場發展這麼快，但是家樂福的策略卻沒有新的變化。”

除了外資的競爭對手，國內的零售商們也開始“茁壯”起來，也讓家樂福這位“教父”有種“教會徒弟餓死師傅”的緊迫感。

王(wang)丹(dan)青(qing)認(ren)為(wei)家(jia)樂(le)福(fu)進(jin)入(ru)中(zhong)國(guo)之(zhi)後(hou)，給(gei)中(zhong)國(guo)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)一(yi)種(zhong)新(xin)鮮(xian)感(gan)，這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)發(fa)展(zhan)模(mo)式(shi)也(ye)成(cheng)為(wei)內(nei)資(zi)的(de)一(yi)種(zhong)學(xue)習(xi)榜(bang)樣(yang)
，但(dan)是(shi)這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)也(ye)很(hen)快(kuai)被(bei)內(nei)資(zi)學(xue)會(hui)了(le)，同(tong)時(shi)本(ben)土(tu)的(de)零(ling)售(shou)商(shang)們(men)還(hai)具(ju)有(you)家(jia)樂(le)福(fu)不(bu)具(ju)備(bei)的(de)其(qi)他(ta)優(you)勢(shi)，例(li)如(ru)政(zheng)府(fu)資(zi)源(yuan)，對(dui)本(ben)土(tu)文(wen)化(hua)的(de)理(li)解(jie)等(deng)等(deng)。

據(ju)物(wu)美(mei)的(de)相(xiang)關(guan)負(fu)責(ze)人(ren)介(jie)紹(shao)說(shuo)
，與(yu)其(qi)他(ta)零(ling)售(shou)商(shang)相(xiang)比(bi)
，物(wu)美(mei)最(zui)大(da)的(de)優(you)勢(shi)就(jiu)是(shi)跟(gen)國(guo)有(you)企(qi)業(ye)合(he)作(zuo)，其(qi)中(zhong)經(jing)典(dian)案(an)例(li)就(jiu)是(shi)物(wu)美(mei)與(yu)崇(chong)文(wen)門(men)菜(cai)市(shi)場(chang)的(de)聯(lian)合(he)。2002年崇文門菜市場與物美集團強強聯合，改製為北京崇文門菜市場物美綜合超市有限公司，而這也是其他零售商很難有的資源。

而華潤在定位於高端超市，例如華潤的BLT
，主要是定位於都市白領，而Ole’則定位於高端人群，定位明確，具有很強的品牌差異化。無獨有偶，華聯除了自己的大賣場，旗下的高端超市品牌BHG也吸引了很多高端消費人群的青睞。相比之下，家樂福依然走的是普通大賣場的老路，缺乏新意。

除了競爭對手的競爭之外，其日漸上漲的成本也是家樂福不得不麵臨的問題。一般而言
，像家樂福、國美、蘇寧這樣的商業連鎖
，一般房租的簽約時間為10年到20年，平均在15年左右。家樂福從1995nianjinruzhongguo，zuizaodenapimendianzuyueyijingdaoqi，yaomianlinzhongxinqianyuedewenti。raner，zhejinianzhongguofangjiahedijiadouzaifanfanshangzhang，jialefumianlindefangzushangzhangdeyalishimingxiande。judiyitaipingdaiweisideshujuxianshi，beijingzhumingshangquanshangyedichanfangzudezhangfudouchaoguole30%
，甚至有的地段漲幅超過了100%。除chu此ci之zhi外wai，人ren力li成cheng本ben上shang漲zhang也ye是shi各ge大da零ling售shou商shang麵mian臨lin的de難nan題ti之zhi一yi。據ju物wu美mei相xiang關guan負fu責ze人ren介jie紹shao說shuo，因yin為wei北bei京jing市shi調tiao高gao了le最zui低di工gong資zi標biao準zhun
，所suo以yi物wu美mei的de人ren力li成cheng本ben漲zhang了le不bu少shao。

家樂福的相關負責人說，目前家樂福的租期涉及商業秘密，不方麵對外介紹，但是可以肯定的是，家樂福的中國區業務是穩定發展的。

基因難改

家樂福之所以目前在中國陷入困境
，王丹青認為很大程度上是與家樂福的基因有著密不可分的關係。

jialefulaiyuanyufaguo，shuyuyijiaouzhoudeqiye，yulaiziyingguodelegouyiyang，xiangduibaoshou
，danshiquebushifaguorendejiaoao。zhengyinweibaoshouhejiaoao，suoyizaimianlinjingjixingshibianhuashi，ouzhourenguzilinazhongbuyuanyibiangedejiyinshidejialefuyulaizimeiguodewoermaxiangbi，jiuquefaduixinxianshiwudexingfengan。

最明顯的例子，就是麵對電子商務對傳統零售業的衝擊時，相對於沃爾瑪入股零售電商1號(hao)店(dian)相(xiang)比(bi)

，家(jia)樂(le)福(fu)就(jiu)顯(xian)得(de)被(bei)動(dong)和(he)不(bu)知(zhi)所(suo)措(cuo)。沃(wo)爾(er)瑪(ma)來(lai)自(zi)美(mei)國(guo)，美(mei)國(guo)本(ben)來(lai)就(jiu)是(shi)一(yi)個(ge)移(yi)民(min)國(guo)家(jia)，因(yin)此(ci)對(dui)於(yu)對(dui)各(ge)種(zhong)文(wen)化(hua)的(de)包(bao)容(rong)度(du)要(yao)遠(yuan)遠(yuan)高(gao)於(yu)歐(ou)洲(zhou)的(de)企(qi)業(ye)
，因(yin)此(ci)無(wu)論(lun)是(shi)從(cong)高(gao)管(guan)的(de)本(ben)土(tu)化(hua)
，還(hai)是(shi)對(dui)新(xin)事(shi)物(wu)的(de)理(li)解(jie)方(fang)麵(mian)，沃(wo)爾(er)瑪(ma)都(dou)要(yao)好(hao)於(yu)家(jia)樂(le)福(fu)。

2012年2月19日，零售巨頭沃爾瑪宣布入股電商1號店，並成為1號店最大的股東。而家樂福在電商方麵卻沒有什麼作為，僅僅在2011年與2012年的時候，與幾家團購網站合作進行了幾次團購活動。

雖然家樂福在全球市場表現不好
，據了解，自2005年以來，家樂福方麵已經相繼退出了韓國、俄羅斯

、日本、意大利南部等地市場。今年6月份，家樂福宣布退出希臘市場，同時年底家樂福將要退出新加坡市場，但是在王丹青看來，家樂福退出中國市場的可能性幾乎為零：“畢竟全球都在看好中國的消費崛起，家樂福絕不會退出中國市場。”

但是對於這麼一家龐大的零售巨頭，王丹青認為家樂福的本土化依然做的不夠徹底，針對中國市場的戰略還需要進一步明確。